在中國，各行各業都存在著競爭，但恐怕都沒有彩電業來得激烈，來得殘酷。1998年，市場上銷售的彩電包括國產、合資和海外品牌在內的品牌多達80余個。康佳、長虹、TCL、海爾、創維等中國名牌與咄咄逼人的洋品牌在價格、技術創新與服務上進行著不懈的拼搏。“九五”期間，我國彩電工業發展要點是：到2000年，中國彩電生產總量達到3300萬部和出口量800萬部；提高產品自主開發能力，實現大屏幕自主設計，關鍵配件本地生產；形成一至兩家年產600萬部、兩至三家年產300萬部的彩電骨干生產企業，前十名企業產量占彩電總量的90％；農村彩電普及率由1996年底的22·9％增加到40％，城鎮普及率由93·5％增加到97％。
    隨著科技進步和信息化的發展，人們正經歷著從工業經濟時代向知識經濟時代轉變的過程。面臨著全球化的大市場競爭環境，中國企業逐步認識到要提高企業競爭力，走國際化發展之道路，就必須整合企業經營，全面強化企業內部資源管理，形成企業持久發展的“內功”，同時還要實現對全社會資源的有效利用，以快速應對趨向多樣化的用戶需求。而達到這一目標，人力已不可為，必須要借助于信息科技的最新成果來優化和加強企業的運營和管理。
    ■知難而上
    對制造業而言，既能應付企業當前應用，又能滿足未來需要的最佳解決方案當屬ERP系統。它已逐漸取代了早先的MRP系統，成為新一代企業管理軟件。ERP對大中型企業物流、資金流和信息流進行一體化管理，更加注重管理的全面性、系統性，更加重視企業與外界的聯系，支持全球化經營，因而十分適應知識經濟時代里中國企業的現實管理要求。
    康佳集團主要生產康佳牌“彩霸”電視、“彩碟”視盤機等15類450多種型號的電子產品，每年有數十種新品種、新機型面市，新產品產值率占90％以上，整機年產量逾500萬臺。但康佳集團也同樣面臨著激烈的競爭，對此康佳在設計未來發展藍圖時，不是過多迷信廣告、價格等似乎可以立竿見影的手段，或是像一些其他同類企業那樣，在彩電市場開發難度加大的情況下向計算機等其他領域滲透，而是在扎扎實實地苦練內功，加強企業自身的內部和外部管理。
    依據西方國家發展背景開發出的ERP系統，不可能一下子應用于中國企業管理。這既有社會環境上的差異，也有企業管理模式上的不同。中國的財務制度有其特殊性，企業在實施財務模塊時往往要進行適當的修改和補充。康佳在上ERP系統以前，就已經在使用一個既符合中國財務制度，又適應企業實際情況的財務系統，但是放在整個ERP系統中，財務系統只是其中的一部分，原有系統不是一個集成的系統，不能同制造業的其他系統集成在一起。因此，康佳在應用R／3時，就放棄了原有的財務系統，而采用了R／3的財務模塊。康佳除了對一些報表、輸出等進行了二次開發外，其核心流程并未做任何修改。雖然它有些功能不如中國一些財務軟件那么優秀，但康佳認為，系統重點不應該在某些局部的功能上，而是聚焦在ERP的集成性上。
    作為一個大型的電子產品制造企業，康佳由于物料種類多、各種生產模式并存，使得業務復雜度高、數據量巨大且數據增長迅速。而R／3因為系統功能非常強大，也就造成系統的設置、各種參數的調整變得非常復雜，同時康佳對系統如何進行優化和管理又缺乏經驗。這時，康佳往往就會借助于廠商或顧問咨詢的力量來共同進行系統的實施。康佳集團技術部經理王練說：“他們熟悉的是R／3系統、數據庫系統，我們了解的是企業內部管理問題；他們解決的是軟件問題，我們解決的是本身的管理問題。”
    企業管理信息化不僅是軟件的開發和計算機網絡的建立，更重要的是在信息化的過程中配合信息化進行業務流程的重組。康佳以前的業務是建立在自行開發的MRPⅡ之上，雖然很適應企業的實際情況，但已經不符合MRPⅡ原來的思想了。而康佳認為必須要嚴格按照MRPⅡ的思想來重組企業流程，將企業不合理的業務流程給修正過來，這就會在實施過程中遇到許多阻力，如改變企業一些不合理的習慣作法、員工對ERP的認識不足等。系統實施一年來，ERP思想已逐步深入人心，各業務部門已習慣以ERP的思想優化自己的業務，一些管理上的陋習被拋棄了，基礎管理工作細化到了生產過程的每個環節，管理人員的管理觀念也從過去粗曠型管理向現在的細致型管理轉變，企業生產的計劃性、采購的及時性、技術資料的準確性、原材料的通用性、成本的準確性、管理的規范性等方面的工作均得到較大的改進。
    ■全盤拋棄
    構造一個良好的ERP系統，首先是ERP產品的選型。作為由華僑城集團控股的中外股份上市公司，康佳集團很早就引入了先進的MRPⅡ管理思想來武裝自己，1992年初，他們自行開發了一套MRPⅡ管理系統，主要包括物料和財務兩大模塊，這在康佳集團發展歷史上發揮了重要作用。但隨著計算機技術日新月異的發展和集團業務的迅速增長，原有系統無論從硬件環境還是軟件功能上都無法滿足企業發展的需要。短短7年間，康佳集團產量從幾十萬臺增到幾百萬臺，銷售收入從十多億增到過百億，集團從深圳灣畔的小廠發展為擁有分布于東北等五大生產基地，全國近50個分公司的企業集團。企業的快速發展，使企業在制造資源的調配、企業資金的統籌運用、銷售策略的優化、成本的控制、應變能力的增強、服務水平的提高、內部管理機制的規范上，都提出了進一步的要求。因此，1997年初，康佳集團決定重新選擇一套具有世界先進水平的ERP系統來滿足康佳在未來十年或是實現二次創業的需要。
    由于ERP系統不是一個簡單的軟件應用，而是一個長期的工程項目，要涉及到整個生產流程的方方面面，因此軟件的選型至關重要。1997年底，康佳（投入了大量的人力，對自身的管理現狀和需求進行了認真的分析，同時對包括SAP在內的幾個著名ERP產品進行了長時間的考察）從軟件功能滿足程度、軟件技術水平、實施服務質量、供應商合作態度以及投入產出效益指標等方面進行綜合評價后，引進了德國SAP公司的R／3軟件，并選擇了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services（SBS）作為該項目的實施顧問咨詢公司。
    1998年初，康佳集團的R／3項目正式啟動。在經歷了系統培訓、業務分析、實施分析、實施設計、模擬測試和試運行等重要階段后，于1998年6月1日按計劃實現了第一階段實施的成功切換，完成R／3系統的FI（財務會計）、MM（物料管理）模塊全部功能和PP（生產計劃）部分功能的實施，這使康佳集團的財務管理和物料管理進入了真正意義的實時管理和控制，有效地支持了康佳主營業務的快速成長，并為下階段的成功實施確立了堅實基礎。同時，在經歷了5個月的實施之后，康佳集團精密模具廠的R／3項目也在1998年10月實現了R／3系統的FI、CO、MM、PP模塊的全面運行，使康佳精密模具廠成為中國模具行業第一家成功實施大型ERP系統的企業。1998年下半年，康佳開始實施PP、CO（成本控制）、SD（銷售和分發）等模塊，其中SD模塊已于1999年3月份全面投入運行，其他模塊的實施進展順利，預計1999年上半年可實施完成。另外，1998年底，康佳將該套系統擴展到它在全國的五大生產基地（黑龍江、陜西、安徽、重慶、東莞）。
    選定ERP后，接下來是數據庫的選型：作為企業的關鍵應用平臺，在R／3項目實施前對數據庫的選型尤為重要。康佳在選擇數據庫時著重于以下幾個方面：首先是技術成熟性。供應商應有很長的發展歷史，擁有大量穩定的關鍵應用客戶，有很好的聲譽。然后是技術的先進性。既能充分利用最新硬件的新功能，如多CPU、大內存、高速硬盤、高速網絡等，又有很強的擴展能力，能隨硬件的升級而相應提高性能。還有支持大容量數據，不會因數據的快速增長而導致性能快速降低。在線事物處理能力強，能支持大量的在線用戶、大量的并發查詢和大量的并發數據更新。數據安全機制強，如日志、備份以及快速的數據恢復能力。
    康佳在經慎重斟酌后，選擇了Informix Dynamic Server 7．2數據庫，包括UNIX版和NT版（用于開發分公司銷售網絡系統）。通過項目實施后，康佳對它的表現十分滿意：運行情況穩定，沒有出現死機和重大故障；能支持大數據量應用，目前單個數據庫尺寸已達35GB，最大的表尺寸達到3GB，隨數據量的急劇增長，性能降低很少，比較穩定，對將來150GB～300GB的數據量、300～500的用戶數的支持充滿信心；能很好支持大量的在線事物處理，在前臺有200個活動用戶情況下，仍能保持很好的響應時間；容錯能力強，在發生意外時，能很好保持事物的完整性，保證數據的準確性和完整性；能充分利用硬件性能，支持多CPU，支持直接的硬盤訪問，保證了整個系統的性能；緩存的利用率高，基本能保持95％～98％。目前，康佳正準備進行數據庫的升級，使用Informix Dynamic Server 7．24版本。
    第三點是硬件選型：鑒于R／3系統的規模要求，康佳集團原來的硬件環境已不能適應ERP系統的需要，于是在1997年，康佳投資近1000萬元，對原有的硬件系統進行了徹底的改造，同時又在1999年3月，本著對原有的R／3系統結構進行增強和優化的目的，進行了二期投資，增添了新的硬件設備。
    1996年底，康佳集團通過綜合評估，選擇了IBM公司結為合作伙伴，利用IBM的全線產品，包括RS／6000服務器和ATM網絡技術，構造成集團信息系統的主干網以及ERP應用的服務器平臺。現有系統以ATM網絡為主干，結合了局域網和廣域網技術。服務器采用IBM RS／6000系列，共5臺。其中，RS／6000S7A有2臺，4個CPU，2GB內存，150GB硬盤，通過HACMP構成高可用系統的同時，一臺作為R／3的應用及數據庫服務器，一臺單獨作為R／3的應用服務器，與IBM 7137SCSI和7133SSA磁盤陣列相連；RS／6000 J40有2臺，6個CPU，1GB內存，作為R／3的應用服務器；RS／6000F50有1臺，1個CPU，768MB內存，36GB硬盤，作為開發和應用服務器。磁帶機為IBM 3590B11，每盒磁帶可存放20GB數據量，一次可放10盒。中央交換機是IBM 8260，二級交換機十幾臺。整個系統有500多臺PC機。網絡主干帶寬為155MATM，客戶端帶寬是為10M或25M。1998年底，康佳租用“亞太一號”衛星，實現了與其五大生產基地的聯網。
    談到為何整套的硬件環境都采用IBM的產品來搭建時，王練解釋說：“當時我們建立系統的出發點就是要將主要精力放在ERP項目的實施方面，而硬件設備、網絡結構設計、結構化布線和系統集成等方面應盡量借助于外部力量。在1996年，我們還沒有發現有哪一家像IBM這樣能提供從UNIX服務器到布線系統的一整套解決方案的廠商，不僅技術先進，產品性價比好，而且服務出色。另外，選擇一家產品，也為了避免在出現問題時，各廠商互相推委，引起不必要的麻煩。”
    ■初見成效
    企業安裝ERP系統的目標不僅僅在于短期的回報，而是更看重長遠的投資和發展。康佳集團不惜巨資進行前期投入，在一期的軟硬件投資為2000萬元，1999年又二期追加2000萬元進行系統優化。同時，加上集團領導的充分重視，項目實施目標明確，公司上下協同作戰，使得康佳在未使用SAP推出的ASAP（加速實施方案）的情況下，將R／3項目的實施周期從通常的幾年時間縮短為一年半（1998年初至1999年上半年，所有模塊將實施完成）。從1998年初R／3項目上馬以來，康佳的原有業務模式已按照ERP系統的思想得到全面的改進。雖然還有部分模塊尚未實施完成，還不能稱整個系統都達到要求，但第一階段實施的幾個模塊經過一年的運行，已在1998年下半年顯現功效。1998年，康佳集團彩電產量創紀錄地突破450萬臺，基本實現了穩居國內彩電生產規模1／4的戰略目標；在員工人數并未增加的情況下，集團營業額從1997年的72億元猛增到1998年的超過100億元。而實現這一切，有超過一半的生產任務是在1998年下半年完成的。王練頗有感觸地說：“1998年下半年是康佳歷史上最繁忙的時候，10月份以后集團每天生產彩電超過2萬臺，平均5秒生產一臺，而通常一臺彩電由一兩千種元器件構成，全國五大生產基地每天幾十條生產線同時高速運轉，幾十種產品同時生產，每天消耗的原材料數量上千萬，如此龐大而復雜的數據量，如果沒有計算機系統的運行，就根本無法進行正常生產。而1998年下半年，我們拋棄了原有的生產管理系統，順利完成了系統切換，完全在R／3系統上實施業務流程，結果整個生產系統順利有序地運轉，原材料供應及時準確，沒有出現絲毫的間斷。”
    據介紹，兩年后，實施成功的ERP系統將加快資金周轉速度，減少庫存資金占用30％～50％，采購將更加及時，進一步提高客戶服務滿意度。
    目前，康佳集團正在實施ERP系統，但說完全實現了ERP的功能還為時尚早，因為一個ERP系統所包含的內容遠遠比MRPⅡ要寬泛得多。例如，康佳當前還未實現集團性資源調配，即R／3系統僅在康佳位于深圳的集團總部應用，各生產基地只能做查詢，還不能應用該套系統。康佳下一步的工作是與SAP協商購買新的軟件許可事宜，在每個生產基地都實施一套系統，在此基礎上，實現它們同集團之間的信息共享和集成，形成真正意義上的ERP。