江南水鄉，人間天堂，蘇州－這顆“長三角”的明珠素來人杰地靈。如今，在這個信息化的時代，她又成為IT制造業發展繁榮的沃土。在這個蘇州、吳江以及昆山三地組成一個信息化程度很高的“蘇三角”里，眾多的國際型企業投資其中，為“蘇三角”的繁榮和發展貢獻這自己的力量，同時還有許多名不見經轉的中小企業，其中臺灣連接器制造公司龍杰(蘇州)精密工業有限公司就坐落其中。1981年龍杰投資500萬人民幣建廠，10年后資產總額比建廠時翻了近16倍。那作為這樣一個全球擁有多個銷售基地的集團公司，龍杰公司多年前就已經制定了信息化發展戰略規劃，尤其是坐落在蘇州吳江的龍杰制造基地更是首當其沖，雖然蘇州龍杰總共才擁有500名員工，但這個制造基地卻在很多年前就知道ERP系統提升工廠的管理能力和生產效率。
    產業特性下的e化需求龍杰是電纜及連接器產業的臺灣第二大龍頭，這個產業有著很特殊的產業特性，作為IT系統廠商的供應商，對上游廠商的要求要做出快速反應，否則就可能被市場淘汰，同時，作為生產商，對原料的采購、庫存以及物流的變化也要做出快速響應，否則就可能被市場淘汰，因而就產生許多問題，主要有以下幾大難：
    1.計劃難。所謂的計劃是指生產計劃和原材料計劃，之所以難，一方面是因為企業要按照廠商要求的交貨期限準備原材料并進行生產，另一方面又不得不考慮庫存量的問題，生產少了就不能夠滿足廠商的需求，生產多了就只能夠積壓成為庫存，造成人力、物力以及財力的白白浪費。而這兩方面的矛盾單單依靠人的頭腦和經驗是很難平衡的，所以，如何在二者之間找到一個平衡點就成為企業管理的當務之急。
    2.協調難。這里的協調不是部門間協調，更不是員工關系的協調，而是生產線上產能的協調。連接器產業有一個特性就是生產線上流程不統一。舉個例子來說，生產線上除了像注塑機注塑這樣流水線式的機器操作外，還有很多輔助操作，比如手工焊接等，如果機器操作與手工操作不能夠很好的統一，勢必造成損失，這樣一來就對產能的協調提出了很高的要求。
    3.入帳難。上面曾經提到，連接器產業需要像注塑機這樣的很昂貴的模具，由于模具的折舊不是短期內的事情，所以模具成本如何入帳就成了一個很麻煩的問題。
    4.串接難。串接是對企業信息化而言。連接器產業進入大陸地區已經有相當長的時間了，他們早在十幾年前就開始企業信息化建設了，所以信息化程度比較高，可是問題就在這里！十幾年前的系統都是基于doc開發的，和財務、成本都鏈接不上，而現在的情況下這樣的系統是遠遠不能滿足企業發展要求的，這就是問題所在。
    總之，這是一個層層相連、環環相扣的產業，信息的無障礙傳遞對于這條產業鏈上的廠家而言有著無可比擬的重要性。
    Guru ERP“三步走”戰略
    基于以上四個問題，龍杰的e化也就自然而然的被提上了日程。作為一家制造型企業，龍杰公司在選型之初就瞄準了從功能到價格都能夠符合自身規模的系統。龍杰公司負責推進ERP的負責人劉副總認為Guru ERP系統完全采用了微軟Windows的系統，用戶界面非常友好，后臺數據庫的開放程度非常有利于用戶化操作，能夠真正實現更市合客戶獨特需求的特點。而促使龍杰選擇明基逐鹿的還是明基逐鹿友好的服務態度，劉副總說：“他們很敬業，只要一個電話打過去就會有人過來。”于是，龍杰不僅上了明基逐鹿的e HR系統，而且一次性買下了ERP系統的應收帳款管理、應付帳款管理、金稅接口、庫存作業、委外管理等16個模塊，加之明基逐鹿在一些程式修改問題上的積極配合，所以使用效果很不錯。
    龍杰上ERP分了三步走：2002年4月底開始運作，第一階段是財務部分；第二部分是內部物流，即配銷的部分；第三部分就是制造。財務部分的實施用了3個月，其中包含了所有模塊的培訓，3個月之后財務拿到了證書，這一階段進行得比較順利。
    第二階段是配銷，包括采購、銷售、庫房管理等方面，是企業內部管控生產成本的另一個關鍵。最讓龍杰的劉副總感到壓力的是第三階段制造部分。因為作為一家制造型企業，無疑制造環節最多，需要協調的方面最復雜。“一個大障礙是在規劃方面，因為龍杰的作業習慣是走一種計劃型的方式，總希望監測到實時的企業供需狀況，而明基逐鹿提供的Guru ERP是讓它用物料規劃MRP系統。最后，明基逐鹿的實施人員把系統進行了改進，替龍杰開發了一個比較滿意的系統。”這個系統就是明基逐鹿為龍杰二次開發的“供需狀態顯示系統”。二次開發的過程是艱辛與耐心的磨練過程，首先需要對實際情況加以調研、分析，了解到客戶的需要后交給研發部門開發出產品，但是這只是萬里長征的起步。產品出來后還要經過試用，然后再改進才能夠最終完成，而適用、改進經常是反反復復幾次才能夠最終確定下來。在尊重客戶原先的作業流程的基礎上，明基逐鹿加進自己的一些意見，通過雙方的溝通和共同努力開發出了這套ERP系統。目前，通過Guru ERP系統可以對整個生產過程進行掌控，并根據各站別的成本制定相應的措施以降低生產成本。
    新舊交替——系統的蛻變看過蛇蛻變的人都知道那是一個多么痛苦的過程，那是對自己身體無數次的摔打,與礫石痛苦的摩擦后才獲得的重生，只有經歷過了這個蛻變，才能夠生長和壯大，否則只能死亡。對于企業信息化而言，新舊系統的交替過程也不亞于一次蛻變。
    在實施GURU ERP之前，龍杰用的是國內一家軟件公司的產品，因為使用時間已經很長，員工們已經從心理上習慣并接受了老系統。但是隨著時間的推移，老系統的缺點也日漸暴露出來。其中最大的弊端是難以擴展功能，不能提供新報表。老系統在產供銷、庫房管理方面表現較良好，但是不能和后端的成本、財務串接，而現在的企業管理對這方面的功能有著很高的要求，所以給企業的整體管理帶來很大不便。另一方面，因為老系統是基于doc開發的，而這類技術和平臺早已經被淘汰，掌握此類技術的人更是少之又少，所以一旦出了問題很難找到合適的人來維護，給企業運營帶來很大的麻煩。在功能上，老系統也存在功能弱、速度慢等問題，所以選擇新的系統成為勢在必行的重要舉措。
    相對于老系統而言，新系統有著很明顯的優勢，最明顯的就是功能的整合性，它可以將前端作業和后端的成本、財務等完全串接起來，這樣成本和財務人員就可以很輕松地得到自己想要的數據和資料，大大減輕了工作強度，而且加強了對前端作業信息的掌控，管理者可以隨時了解作業情況并加以調整，使企業的管理水平提高了不少。負責財務的蔡經理說：“以前好多人忙的昏天暗地，現在卻從從容容了！”另一方面，因為新系統是基于Windows技術開發，所以維護工作業變得輕而易舉，再也不用滿世界找人來做系統維護了。
    兩相比較之下，新系統的優勢自然不言而喻，但是正如上面提到的蛇的蛻變一樣，新舊交替也不是一件輕松的事情。所謂“習慣成自然”，員工們對老系統早已經習以為常，所以起初導入新的ERP時，員工的反彈情緒很嚴重，因為新系統的導入不僅是技術的鏈接，更是管理思想的轉變，對操作流程也有相應的調整，這樣的“大動干戈”讓很多人不能接受，這時候，企業“一把手”的威力就表現出來了。龍杰的劉副總順利的處理了這些問題。一方面他盡量說服員工，疏導他們的情緒，另一方面，如果遇到“頑固不化”者，他也會“拍案而起”，以領導的權威保證原則的執行。龍杰的員工們都還清楚地記得在系統培訓的時候，因為一個新界面的功能不盡合理，員工們頗有怨言。劉副總經過調查發現是公司工作流程不合理造成的，于是說服員工們改進工作流程。但舊習慣的改變豈是那么容易的事情？員工們的不配合成為很大的障礙。有點“霹靂”脾氣的劉副總終于忍不住在一次員工會議上“拍案而起”！員工們沒想到一向和氣的劉副總還有火爆的一面，都默默接受了改變。慢慢地，員工們發現新系統使用起來真的很方便，查詢資料方便快捷而且信息量大，所以就接受了新系統。而劉副總的權威形象也因此樹立起來。
    但是“好事多磨”，導入過程也有很多“小插曲”。因為起初導入時根據龍杰的實際情況進行了相應的二次開發，所以很自然的出現了一些小bug，并且很快引起了使用者的反彈情緒。這樣的情況早就在明基逐鹿的實施顧問的意料之中，所以接到龍杰的反饋后他們馬上趕到現場觀察測試，如果是系統的問題就立刻調整，如果是工作流程的原因，他們就很耐心的說服企業調整。精誠所至，金石為開，他們終于以自己兢兢業業的工作實現了自己的諾言：“用戶的成功上線是我們的承諾！”回過頭想想，用戶的敵意、苛求雖然使整個過程很痛苦，但是也正因為如此，才保證了最終的成果。正如蛇的蛻變，是在逃避中輪回，還是在痛苦中重生？逐鹿人選擇了后者。
    歷盡艱辛，苦盡甘來
    有些很有意義的事情，雖然過去了，但是卻讓人久久難忘。龍杰的信息化過程就是這樣一件讓人很難忘的事情。龍杰的信息化過程起步較早，早在90年代就開始使用中軟公司的軟件了。系統實施初期，在很大程度上提升了公司的運作效率，龍杰認也初嘗到了信息化的甜頭，但是隨著時間的推移和公司業務的拓展，原有系統漸漸暴露出很多弊端，一方面，老系統在產供銷、庫房管理方面表現較良好，但是不能和后端的成本、財務串接，而現在的企業管理對這方面的功能有著很高的要求，所以給企業的整體管理帶來很大不便。另一方面，因為老系統是基于doc開發的，而這類技術和平臺早已經被淘汰，掌握此類技術的人更是少之又少，所以一旦出了問題很難找到合適的人來維護，給企業運營帶來很大的麻煩。同時由于系統本身難以擴展功能，不能提供新報表，而且又存在功能弱、速度慢等問題。拿人事系統來講，龍杰（蘇州）精密工業有限公司負責HR的業務經理王莉莉說：“2年前，僅僅員工考勤就足夠讓我頭痛的了——500多名員工，每天要監督打卡，月末還要統計，考勤卡堆了兩大桌，兩個人忙4、5天還經常出錯。打卡機更是成為個別員工發泄的對象，所以我們很想引進完整的HR管理系統。”遇到明基逐鹿是意外又是緣分。明基逐鹿是明基電通信息有限公司的一個全資子公司，明基電通現在所用的系統就是明基逐鹿開發并維護的，于是，和明基電通同是臺資背景的龍杰就選擇了明基逐鹿。
    系統實施完成后，隨著工作流程和系統功能的不斷優化，效益也就隨之突顯出來。首先是人事的工作量大大減少，打卡、考勤等在新系統的幫助下不必再由人事部門專門派人親歷親為，而薪資等工作也可以輕松完成，以往幾個人幾天的工作，現在只要一個人很短的時間就可以完成，而且準確率提高了不少。最重要的是，在Guru ERP的協作下，公司的整體運轉形成完整的體系，通過ERP系統安排生產計劃，由于系統強大的數據以及預測功能，使公司的計劃、生產、配送和后端的人事、財務完全整合，降低了成本。這樣，龍杰公司的營運就如虎添翼，較之以前更加快捷、透明和靈活。
    從.com到.service的轉變
    在人們的印象中，買東西就是付錢拿產品就可以了，但是軟件業是完全不同的，因為它與服務如同一對聯體嬰兒一樣密不可分。軟件業的服務包括對員工進行系統的培訓，向他們介紹系統的功能和正確的使用方法，以及系統測試、參數代碼的設定和后續的維護等。以考勤系統中對遲到的考察為例，如果客戶想考察員工遲到時間的長短，但是系統只能提供遲到次數的考察，那么就需要重新設定系統參數以達到客戶的要求，這就屬于服務的范疇，人們經常將它與傳統的.com相對應，戲稱為.service。在國外，實施一套價值100萬元的ERP系統，企業可能要支付400萬元的咨詢服務費用。可是在國內，情況恰恰相反，龍杰的案子就是如此，他們只買了系統卻沒買服務。之所以如此，是因為當初龍杰有一位參加過ERP實施的管理者，他認為由公司一手主導沒問題，但即使這樣，中間也出現了不少狀況，于是電話交流就成了最經常的服務方式。后來這位管理人因故離職后，留下一個未成型的系統。新上任的劉副總一肩挑起了重擔，左右溝通、上下協調，中間沒少拍桌子，加上財務長蔡經理的支持以及逐鹿顧問的鼎力幫助，終于保證了上線成功。但經歷過這個案子之后，龍杰表示：“明年一定買服務！”從而實現了觀念上從.com的硬服務到.service的軟服務的轉變。