作為IT外包的先行者，中航油副總經理李純堅對IT外包感慨萬千。
    IT外包，真省心，連信息中心也不用建。
    IT外包，真擔心，一旦承包方倒閉，后果不堪設想。
    IT 外包正引起越來越多的行業用戶的關注。1月16日，國家信息化專家咨詢委員會與中國信息協會共同組織了“電子政務工程外包問題”聽證會。多數與會者認為，IT外包是未來信息化建設的基本趨勢，但又不能推得太快，因為IT外包過程中還有很多不確定因素。
    作為IT外包的先行者，中國航空油料集團公司把ERP實施與維護全部外包給了民航中天。ERP實施如何外包？IT外包過程中有哪些陷阱？近日，記者采訪了中國航空油料集團公司副總經理李純堅。
    今年1月，中國航空油料集團公司（以下簡稱中航油，英文簡稱CAOSC）ERP系統在西北地區公司成功上線。至此，中航油ERP系統已在華東、華北和西北三個地區公司全面上線。
    與其他單位不同，在ERP實施中，中航油沒有建立自己的信息中心，也沒有自己的IT隊伍，只在計劃處下面設立了一個寥寥數人的信息辦，負責ERP實施過程中的組織協調等工作; 與IT相關的絕大多數工作則以合同的形式外包給了民航中天科技有限責任公司。
    順理成章的選擇
    中航油成立于1990年2月，是一家直屬于民航總局的大型國有物資流通企業，負責全國各地民用及軍民合用機場航空油料的供應和保障，為國內外航空公司提供航空油品的供油服務。全公司有6000多人，總資產76.3億元，凈資產32.7億元。
    1990年民航體制改革時，中航油從民航總局油料處分離出來，作為獨立經營管理航油供應的保障型企業，到目前為止還是一個壟斷性經營的企業。目前，在中國的大部分機場里，仍舊是中航油下屬的某家航油公司在壟斷經營; 但隨著國企改革的深化，在航油的供應和保障市場上逐漸出現了一些競爭的趨勢。南京祿口機場、上海浦東機場、海口美蘭機場等已經出現了中航油與中石化、地方政府等合作經營管理航油的局面，并且國內一些頗具實力的航空公司也在設法涉足這一領域，中航油獨家壟斷經營的地位勢必會被打破。
    面對新挑戰，1998年中航油提出了上馬ERP的意向，并于1999年7月立項。當時頗有點“蛇吞象”的氣概，因為此前中航油的信息化建設幾乎一窮二白。除了上過一點簡單的財務軟件，搞了個小的局域網外，幾乎沒有什么像樣的IT應用; 更關鍵的是，中航油既沒有懂ERP的人，也沒有信息中心。且不說花4000多萬元上ERP值不值，單ERP實施就是個大難題。
    雖然中航油自己沒有IT力量，但有一家IT公司與中航油有著很深的淵源。它就是北京民航中天。這是一家以開發適用于民航的計算機系統為主的高科技企業，專業開發民航計算機系統工程，業務范圍包括系統工程、能源與自動化、信息技術等，能獨立承擔整個機場的計算機規劃設計、工程建設、安裝和運行調試等。民航中天不僅熟悉中航油的業務，而且熟悉中航油的一些運作程序和制度，因為有很多員工本身就來自中航油; 更重要的是中航油還占有民航中天30%的法人股。
    于是，中航油把目光轉向了民航中天，希望借民航中天實施ERP。實際上，從項目立項起，民航中天就參與了進來，但雙方如何合作，起初并沒有明確的意向。1999年，李純堅從民航總局規劃司副司長的崗位上調任中航油副總經理后，提出了資源外包的理念。李純堅說，當時中航油管理層有兩個觀點非常明確: 一是引入資源外包的理念，將整個項目外包給民航中天，力求降低項目建設的總體投資，同時又考慮到當時的民航中天還不完全具備實施ERP項目的能力的實際情況，決定通過引入競爭機制為民航中天選擇一家理想的項目實施合作伙伴; 二是從有利于提高企業管理水平的角度出發，選擇一種既符合中航油業務特點又蘊涵了豐富管理思想的ERP軟件。