高莫
    地處東北邊陲的國有大型煤炭企業(yè)黑龍江雞西礦務(wù)局，是有著50多年歷史的國有大型企業(yè)。幾年前，由于管理混亂、經(jīng)營漏洞百出，年虧損額高達(dá)10億元，面臨著嚴(yán)重的生產(chǎn)、經(jīng)營危機。其中漏洞最大、問題最多、管理最亂就屬原礦務(wù)局供應(yīng)處。管理漏洞、財務(wù)漏洞、采購漏洞、領(lǐng)料用料漏洞比比皆是，整個供應(yīng)處就像一個大的“漏斗”，每年采購的3億元物資只能保證全礦30％的供應(yīng)量，甚至還在1998年創(chuàng)下了噸煤材料費47元歷史新高。
    但到了2003年一季度，雞西礦業(yè)集團(tuán)就實現(xiàn)了十年來的第一次盈虧平衡。更讓人沒想到的是，當(dāng)年問題最多、漏洞最大、管理最復(fù)雜、混亂的集團(tuán)供應(yīng)處竟成了這次扭虧的大“功臣”。
    不久前，筆者在黑龍江省做企業(yè)信息化調(diào)研時，有幸對雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)公司（原礦務(wù)局供應(yīng)處）做了一次深入的探訪，此次探訪讓筆者再次看到了信息化對傳統(tǒng)國有企業(yè)改革所具有的深刻的現(xiàn)實意義。
    “黑金”的物流“漏斗”
    焦煤是煤礦資源中含煤量最高的一種，素有“黑金”之稱。黑龍江的雞西正是我國焦煤資源含量最豐富的地區(qū)之一。而雞西礦業(yè)集團(tuán)也因每年近千萬噸的焦煤開采量，而成為我國幾大煤炭生產(chǎn)企業(yè)之一。
    在雞西礦業(yè)集團(tuán)每年的焦煤開采過程中，需要消耗數(shù)億元的物資。而擔(dān)負(fù)雞西礦業(yè)集團(tuán)物資采購、供應(yīng)、管理的正是雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處。每年3個多億物資的采購權(quán)，使其很自然地成為眾多供應(yīng)商關(guān)注的焦點。也正因為如此，它也成為了各種權(quán)力和利益的焦點。控制得好，它是企業(yè)的“守護(hù)神”；控制不好，它又是企業(yè)效益流失的“漏斗”和“黑洞”。不幸的是，在1998年的雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處，恰恰由于物流管理的混亂成了雞西礦業(yè)集團(tuán)一個填不滿的“漏斗”。集團(tuán)在物資采購、企業(yè)內(nèi)部管理及財務(wù)各方面都存在著大量問題。
    為改變這種局面，雞西礦業(yè)集團(tuán)在極其復(fù)雜、混亂的環(huán)境下，對供應(yīng)處的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，任命田連成出任供應(yīng)處代處長，對供應(yīng)處進(jìn)行全面整頓。
    ERP入主供應(yīng)公司
    時間到了2002年，隨著集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢的好轉(zhuǎn)，公司通過強化經(jīng)營管理有了一定的資金積累。而此時的供應(yīng)處也改制成了供應(yīng)公司，田連成由處長變成了經(jīng)理。在這幾年中，田連成帶領(lǐng)供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子頂住了各方壓力，對企業(yè)的管理制度進(jìn)行了大膽的改革。出臺了34個方面的規(guī)章制度，逐步健全企業(yè)內(nèi)部管理體系，使企業(yè)的管理基本上實現(xiàn)了規(guī)范化、制度化。而此時，新上任的黨委書記鄭彤然對田連成的企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)信息化的想法，給予了充分支持。在資金、制度都具有了一定基礎(chǔ)的情況下，供應(yīng)公司的網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)終于納入了公司的日程。
    消息一出，不少公司紛紛登門洽談。通過篩選，公司將一些實力較差、項目實施能力較弱的公司首先屏蔽掉了。并對余下的幾家公司進(jìn)行了反復(fù)斟酌。其中，哈爾濱用友各方面綜合優(yōu)勢比較明顯，但它的價格比其他幾家相對要高。談判中一度陷入僵局。但一方面考慮到用友的產(chǎn)品品質(zhì)和功能比較符合自己的需求。另一方面用友畢竟是國家認(rèn)可的國內(nèi)軟件第一品牌；即便出了問題，也比較好交代，不至于招來太多的非議。經(jīng)過雙方協(xié)商、讓步，終于達(dá)成了共識。用友的U8 ERP產(chǎn)品終于得以入主供應(yīng)公司。而田連成期盼了4年的信息化工程也開始浮出了水面。
    為了確保項目的順利實施，哈爾濱用友公司派出了公司最精干的實施工程師王立憲負(fù)責(zé)供應(yīng)公司的項目。而供應(yīng)公司黨委副書記渠敬海也親自掛帥擔(dān)任項目經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)項目的管理。
    企業(yè)嘗甜頭
    短短一年過去了，用友ERP軟件的運行給供應(yīng)公司帶來了顯著的變化。首先，在價格控制上，數(shù)據(jù)庫設(shè)定了最高限價，高于最高限價的物資，計算機拒絕處理業(yè)務(wù)。在庫存管理上，給定了最高儲備量，高于最高儲備的物資，將無法入庫進(jìn)帳，各種人為因素在信息化和軟件系統(tǒng)面前都無計可施。計算機認(rèn)制度，不認(rèn)人；認(rèn)指令，不認(rèn)命令；認(rèn)程序，不認(rèn)人情；認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，不認(rèn)權(quán)力，任何人無權(quán)改變計算機的程序。通過計算機管理終于堵住了“人情風(fēng)”、“關(guān)系風(fēng)”。同時也將領(lǐng)導(dǎo)干部從“人情風(fēng)”、“關(guān)系風(fēng)”的壓力中解脫了出來。
    其次，網(wǎng)絡(luò)信息化把無數(shù)個信息
    “孤島”聯(lián)成了一個暢通的網(wǎng)絡(luò)，信息共享的自律行為代替了暗箱操作導(dǎo)致的投機行為。在員工處理日常業(yè)務(wù)中，對內(nèi)對外，都是一套程序，一套指令，依靠計算機無法更改的�邏輯�運算方式，按照程序化的�認(rèn)讀�、�確認(rèn)�、�拒絕�指令進(jìn)行操作。人人都以�鐵標(biāo)準(zhǔn)�，固守著�鐵制度�，恪守著�鐵紀(jì)律�，來確保企業(yè)的效益不流失，從而形成了與市場無縫對接的物流管理系統(tǒng)。在此期間，員工的收入不減反增。
    第三，網(wǎng)絡(luò)信息化拓寬了企業(yè)的信息通道，擴展了領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策的思路。自2002年應(yīng)用以來，供應(yīng)公司信息中心每月都把所需物資的市場行情及時下載并傳輸?shù)礁鳂I(yè)務(wù)科室，使公司的采購人員隨時把握市場信息，始終掌握買方市場的主動權(quán)。例如：去年公司在網(wǎng)上得到鋼材、油脂、橡膠制品、有色金屬、各類配件的信息后，進(jìn)行分析、研究，確定了公司物資招標(biāo)會的時間，為企業(yè)降低采購成本，提高經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造了有利條件。2002年底，集團(tuán)的噸煤材料費首次降到了22元，2003年第一季度，噸煤材料費又降到了20．27元，在全國同行業(yè)中達(dá)到了較低的水平。
    此外，信息化實現(xiàn)了資源共享，節(jié)省了大量人力，提高了工作效率。