一個百年傳奇品牌，如何打造新的輝煌？撬動中國最大啤酒集團實現發展戰略轉型的支點是什么呢？
    青島啤酒的戰略變化
    供應鏈管理SCM作為新興的企業管理信息系統，經常和ERP，CRM聯系在一起，人們的印象是一個純信息技術層面的事物，和企業的增長、發展戰略有什么關系呢？它又是如何支持青島啤酒集團的企業戰略轉型服務呢？
    了解青啤集團導入供應鏈的背景，有助于我們明了內中原因。青啤集團從97年下半年開始頻頻出手資本兼并，從產量不足40萬噸，銷售和生產區域集中在青島，一個區域性的生產和銷售商，用短短不到三年的時間在全國吞并了四十多個啤酒企業。
    快速跨張的結果是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產企業，生產銷售布局全國。但是2000年7月份，金治國（青島啤酒現任總裁）接下青啤班子的時候，青啤已經沒有足夠的資本能力來做擴張了。是不是青啤在2000年達到高峰之后，就陷入了一種非常困難的狀態呢?
    兩個數字可以說明答案是否定的，第一個，青啤在2003年成功的以可轉債的形式吸引了世界最大的啤酒集團AB(百威)集團1.82億美元的戰略投資，青啤的H股高于國內的A股市場，青啤現在是引領整個H股的領頭羊。第二個，青啤從2000年4000萬的利潤，做到03年4.26億的凈利潤。在沒有大的兼并擴張的情況下，青啤是怎樣做到如此大的變化？
    實際上這就是青啤戰略轉型，引入供應鏈管理的結果。青啤引入供應鏈管理，決不是如ERP一樣是簡單的信息技術的引進，而是有戰略層面的深意的。這個戰略發展的轉型用一句話來概括就是增長向發展模式的轉變。
    增長與發展
    企業增長和發展模型有哪些區別？青啤的成功是不是對目前中國企業變革具有普遍意義呢？
    青啤在2000年前的擴展完全是資本化的，通過資本運作走擴張式增量資本發展的道路。這實際也是中國經濟過去20年的發展模式。通過不斷增加固定資產投入來產生新的價值增加量，這樣做的不良后果就是導致的經濟過熱，企業被迅速催肥。這種模式在經濟起步初期有特定意義的，可以使得經濟總量迅速做大，企業規模快速成長。但是在擴張達到一定經濟規模后，效益和產出實際存在一個拐點，資本化的收益是走向邊際效益的遞減的。青島啤酒的發展也很明顯驗證了這個問題。
    一、由外延擴張走向內部整合
    增長和發展的第一個區別就是青島啤酒集團以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投入。就如企業的資源和產出能力是相關的，潛在生產能力是企業資源理想狀態產出，而現在已經沒有幾個企業能夠完全達到潛在生產能力。潛在生產能力其實就是你的總資本減去機會成本，就是你的總資本如果用于其他的資本可以獲得多少收益。現在國內行業的平均利潤大概是30％左右。根本就沒有達到資本應該有的產出能力，所以實際生產能力小于潛在生產能力。
    青島啤酒經過三年以來，實際生產能力在不斷接近潛在生產能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下在資本產出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年青啤集團提出一個重要口號，那就是從簡單的資本投入轉移到對存量的挖掘。
    要增加效益必須要內部整合。一個企業能做多大取決于三條標準，第一條是產品能力，第二條產品市場空間有多大，第三個整合資源的能力有多強，三者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼并要考慮到地方政府政策、企業文化、企業經營模式、企業職工素質等等因素，成功達成兼并預期目的的企業微乎其微。青啤并購的很多企業也有種種問題，如職工轉制問題、企業生產工藝技術改造、品牌整和等等，而且有些效益持續不好的企業要關閉退出的成本也很高，有些企業生產工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產青啤的主品牌。
    二、由資本并購走向外部行為協同
    協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業發展不管是增長模式還是發展模式，最終都是達到一種協同模式。協同減少交易的成本，協同提升價值的創造，協同打造行業的市場地位。
    資本并購是通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式沒有內部行為的協同整和，是不能達成預期效果的。
    行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標準來實現交易成本控制、資源優化配置和管理的一體化。虛擬企業這種先進的企業經營模式，實際就是一種外部的行為協同管理模式。
    青啤目前外部一體化走的是一種行為一體化道路。資本兼并是一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來的目的是什么？希望控制行為，實現內部的協同，但是買了廠并不代表自然就控制了他的行為。如果無法控制他的生產、銷售那并購的意義就蕩然無存，而且給自己加上很多包袱。
    沃爾瑪是全球第七大經濟實體，全球最大的供應鏈企業，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協同標準下生產。他沒有工廠，但實際比有生產廠的集團控制還好。正如雀巢、阿迪達斯，沒有自建的工廠，但是所有工廠的行為都在他的控制之下。他們雖然不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業務行為都在其控制內。
    國內品牌企業實際都在向沃爾瑪、雀巢等世界企業發展方向走，由資本控制走向行為控制，外部協同行為一體化的道路；從簡單的并購增長走向了對行為的控制，這也是增長到發展的核心差異。
    三、強化存量資源的控制能力
    全球化下中國企業競爭力在那里？產品力、策劃力、成本、銷售力? 我們認為普遍優勢的還是在于成本優勢和渠道銷售優勢。渠道是目前中國企業傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發展的轉變。
    渠道模型，包括供應采購渠道－核心企業—分銷渠道－終端消費者，對于食品、家電等行業來說，渠道模型，實際就是的喇叭模型。供應鏈信息的不透明不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常的牛鞭效應。
    青島啤酒當時就面臨這個典型的效應，青島啤酒的供應相對來說是比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應包括包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽。但是向后就非常復雜，消費終端的多元化，決定了分銷網絡的復雜性。啤酒可以在酒吧，餐廳終端消費，可以家庭購買消費，實際不是終端為王，而是是渠道為王。所以多元化的銷售模式，決定了他的渠道組織要不斷的放大。青島啤酒連同他的一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，說百萬銷售大軍是不為過的。
    渠道組織在不斷增加，組織的節點在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢？多數企業都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加，根源就在于銷售的控制力減弱。
    如市場上促銷費用完全失控，造成企業每年的損失就難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。買一贈一，開瓶有獎，都是通過渠道商去做，但是促銷費用是不是真的到了市場上呢？估計百分之五十的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發商拿去了，有的是二級批發商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有百分之五十不到的費用到了市場，而這50％是不是達到應有的效果呢，企業也不知道。
    這種種問題的實質是外部資源不斷擴大，而有效產出卻越來越少；外部的組織不斷擴大，但是外部組織的控制力不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，其他大眾快速消費品行業同樣也面臨這樣的問題，應對的戰略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效的管理。在這樣的戰略背景下，發現供應鏈管理是實現戰略轉型非常重要的實施的手段。
    供應鏈管理與企業戰略轉型
    基于這些增長和發展的模型，供應鏈能支撐企業的戰略轉型嗎？對青島啤酒和國外成功供應鏈企業的實證研究，我們說完全可以的。而且是企業實現戰略轉型的最有力支撐，從戰略、管理、技術層面都是如此。
    一、跨企業戰略協同管理
    什么是供應鏈管理?目前市場競爭實際上是這個鏈和那個鏈的競爭而不是企業與企業的競爭，是與你的合作伙伴以及與競爭對手所有的合作伙伴的競爭。供應鏈管理就是對外部資源的協同，對外部資源的協同標準化的管理。
    基于戰略的供應鏈的管理就是要引進戰略管理工具來對外部資源來進行協同管理。現在很多企業都是靠供應鏈成功的。聯想在三年前提出過計劃，銷售要從200億增加到500億，但是到今天還停留在原地。原因是dell進來了，而dell的模式就是供應鏈模式。Dell沒有任何制造，也沒有任何核心技術，就是靠供應鏈模式的創造價值。供應鏈管理是一種完整的戰略管理思想，在渠道領域利用供應鏈管理，不是通過對資本的并購而是通過對管理的一體化，就是對業務行為的一體化實現基于戰略的供應鏈管理。
    青島啤酒集團幾年來一直在走這條道路，就是基于外部資源的一體化。雖然沒有并購，但是現在通過業務標準的統一實現并購沒有達到的目標。
    二、協同業務標準管理
    第二個是基于管理的供應鏈管理。供應鏈管理不是內部的物流如何管理，供應鏈管理最強調的是對外部伙伴如何管理。這個管理是基于一套標準化的工作流程。基于管理的供應鏈，實際上就是經銷商、供應商、分銷商之間一個共同的游戲規則來進行相互的業務操作。比如以前做計劃，雖然我們有erp系統，但是那是計劃不是協同計劃。供應鏈的計劃是不是企業單獨閉門做計劃，而是分銷商，是批發商做計劃，而且他們做計劃不是按他們的規則做而是按照你的規則做。供應鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，沒有供應鏈不可能做到縮短計劃周期。縮短計劃時間就可以提高計劃的準確性，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創造新價值。
    三、外包租用的SCM平臺
    第三個是基于技術的供應鏈管理。任何管理信息系統都是固化了的知識，對最佳業務實踐的一般化。我們需要一個系統來獲得一般通用性的知識，所以說，做系統是在做管理工程。但是系統在發展過程中不斷地變化，正如我們的業務是在不斷變化的，基于我們今天的業務做的管理也是有變化的。
    青啤現在實行的是區域事業部制，青啤在各個地方設立事業部，事業部是一個真正的利潤中心，區域內部的生產銷售都由各個事業部統一的管理，只是接受集團的考核利潤計劃。目前供應鏈就是按這個模式在做的，青島啤酒SCM項目按照青啤事業部的模式來設計供應鏈流程的管理，但青啤集團未來還有一個非常明確的戰略要求，即職能事業部制，就是生產本部，銷售本部和供應本部。這三大本部形成獨立的事業部制，打破地方事業部制。供應鏈管理流程和供應鏈管理計劃會發生很大的改變。平臺租用的方式，就是所說的定制化模式，技術實現的核心是充分吸收專業廠商的核心產品，具備定制化能力，就是能夠隨著企業的發展滿足企業業務流程的改變。青啤自己去上供應鏈管理豈不是要成為一個技術公司，不就又成為一種資源浪費。所以青島啤酒選擇了一個SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現供應鏈管理的技術實現。
    從這三個層面，供應鏈管理都解決了青島啤酒由增長模式走向發展模式的戰略轉型，這也是青島啤酒集團選擇SCM項目不是簡單從信息技術項目招標這樣一個簡單思維去對待SCM，而是從董事長到區域事業部老總都積極參與關注供應鏈管理的原因所在。
    青島啤酒是中國非常典型大型企業，他在發展中遇到的問題，也是目前多數快速消費品行業，乃至大眾消費品行業的企業面臨的典型問題。青島啤酒的成功，是代表一種新的企業發展理念的成功，而且建立在供應鏈管理平臺這個支點上協同管理的成功。