編者按：優(yōu)秀企業(yè)均在試圖從供應(yīng)鏈的角度優(yōu)化物流的周期，以縮小和國(guó)外企業(yè)的差距。
    業(yè)界有種觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)在談供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诔醋龈拍睢５�事�?shí)是，隨著國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的ERP相繼上線后，聯(lián)想、華為、海爾等一批優(yōu)秀企業(yè)均在試圖從供應(yīng)鏈的角度優(yōu)化物流的周期，以縮小和國(guó)外企業(yè)的差距，而這當(dāng)中，條碼技術(shù)又起著決定性的作用。
    我們知道戴爾的市場(chǎng)反應(yīng)很快，每3天就做一個(gè)計(jì)劃，計(jì)劃的時(shí)間決定了戴爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，也決定了快速的庫存反應(yīng)。而像國(guó)內(nèi)IT制造的領(lǐng)頭羊聯(lián)想，在實(shí)施ERP和SCM后，存貨周轉(zhuǎn)也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供貨時(shí)間由15天縮短到5至4天。聯(lián)想取得的成就，雖然足以令國(guó)內(nèi)同行側(cè)目，但聯(lián)想與戴爾庫存周期的差距，足以令聯(lián)想在產(chǎn)品價(jià)格上承受戴爾全球化運(yùn)做的壓力。再看國(guó)內(nèi)其他的制造企業(yè)，一般從預(yù)測(cè)到確定生產(chǎn)計(jì)劃需要5周或更長(zhǎng)的時(shí)間，這么長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃的結(jié)果，必然造成產(chǎn)品庫存和原材料庫存的積壓風(fēng)險(xiǎn)。
    隨著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速度越來越快，對(duì)從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行有效的物流管理已成為信息時(shí)代的關(guān)鍵性課題，然而，在很多企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)中，諸如自動(dòng)識(shí)別這樣的技術(shù)都尚處于初始階段，以現(xiàn)代物流為支撐的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用實(shí)在令人擔(dān)憂。為此，我們組織了本期特別報(bào)道，希望從供應(yīng)鏈、現(xiàn)代物流、條碼技術(shù)三個(gè)角度進(jìn)行采寫，對(duì)推動(dòng)相關(guān)領(lǐng)域的IT應(yīng)用起到拋磚引玉的效果。
    應(yīng)用案例：我們選擇了聯(lián)想、海爾、戴爾這三家具有代表性的企業(yè)，以其從供應(yīng)鏈角度優(yōu)化物流取得的成績(jī)，展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在現(xiàn)代企業(yè)中的具體應(yīng)用。
    業(yè)界圈點(diǎn)：我們從供應(yīng)鏈管理最基層的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)著手，邀請(qǐng)了北京維深科技發(fā)展公司、北京南開戈德有限公司、山東浪潮電子設(shè)備公司、北京交大威克公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人，圍繞條碼技術(shù)探討物流信息化的現(xiàn)狀。
    專家點(diǎn)評(píng)：我們特邀翟學(xué)魂對(duì)電子商務(wù)環(huán)境中的現(xiàn)代物流談了幾點(diǎn)看法，希望對(duì)讀者有所幫助。
    SCM奠定聯(lián)想物流信息化的基礎(chǔ)
    面對(duì)國(guó)內(nèi)外IT制造商愈加激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想從2001年開始全面推進(jìn)實(shí)施以綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)、制造體系管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)的SCM項(xiàng)目；并整合集成電子商務(wù)系統(tǒng)，從而使客戶－廠商－供應(yīng)商協(xié)同起來，令物流、信息流和資金流發(fā)揮最大效能，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)一體化，進(jìn)一步提高聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力。
    聯(lián)想供應(yīng)鏈變革
    企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品的個(gè)性化需求越來越多。為了降低獲取產(chǎn)品信息的復(fù)雜度，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化，縮短新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時(shí)間周期，豐富知識(shí)管理和決策支持，聯(lián)想實(shí)施了PDM項(xiàng)目。目前這個(gè)項(xiàng)目的一期已經(jīng)上線，主要實(shí)現(xiàn)了文檔流轉(zhuǎn)管理、部件管理等基本功能，隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步實(shí)施，聯(lián)想對(duì)于未來客戶對(duì)產(chǎn)品的需求將會(huì)有更快速準(zhǔn)確的反應(yīng)和提供相應(yīng)的服務(wù)。
    聯(lián)想的第三代電子商務(wù)包含了以ERP為基礎(chǔ)的銷售管理和以SCM為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，以及由聯(lián)想自主開發(fā)的PRC系統(tǒng)（下游渠道關(guān)系協(xié)同系統(tǒng)）。通過對(duì)聯(lián)想分銷模式的梳理變革以及應(yīng)用中間件技術(shù)建立了聯(lián)想與渠道之間營(yíng)銷和庫存數(shù)據(jù)交互信息系統(tǒng)，共計(jì)在147家渠道推廣應(yīng)用，其銷量之和已占聯(lián)想渠道總銷量的80%，同時(shí)還建立了直接面向指名大客戶的CTO模式，從而構(gòu)架起聯(lián)想獨(dú)立創(chuàng)新的精準(zhǔn)分銷的雙鏈模式。
    SCM計(jì)劃系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是建立了一個(gè)科學(xué)的模型，能夠不但預(yù)測(cè)短期（1-4個(gè)月）的市場(chǎng)需求，也能預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期（4-12個(gè)月）的市場(chǎng)需求。這個(gè)模型能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標(biāo)、自己的和代理商的庫存變化等諸多的因素，同時(shí)能夠根據(jù)調(diào)價(jià)、促銷、產(chǎn)品切換等突變因素進(jìn)行調(diào)整，利用修正以后的預(yù)測(cè)，可以產(chǎn)生采購計(jì)劃。除了利用銷售預(yù)測(cè)以外，還會(huì)考慮庫存信息、采購周期、采購規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)產(chǎn)能等方面的因素，采購計(jì)劃包括立即生效的采購訂單和中長(zhǎng)期的采購預(yù)測(cè)，供供應(yīng)商參考。這些訂單和預(yù)測(cè)通過供應(yīng)商協(xié)同網(wǎng)站傳輸?shù)焦��?yīng)商端，他們可以實(shí)時(shí)反饋這些訂單所處的狀態(tài)。
    而另一端客戶的訂單（可以是個(gè)性化配置訂單）通過聯(lián)想的電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)入我們的訂單確認(rèn)系統(tǒng)，一方面作為生產(chǎn)計(jì)劃模塊的輸入之一，產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃；另一方面通過訂單確認(rèn)系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)算獲得訂單能否滿足和滿足時(shí)間的信息，再通過電子商務(wù)系統(tǒng)把這些信息傳達(dá)給用戶。同時(shí)代理商的庫存信息、市場(chǎng)部門的銷售統(tǒng)計(jì)和計(jì)劃也會(huì)通過電子商務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)轿覀兊匿N售預(yù)測(cè)模塊中作為輸入?yún)⒖肌Ｔ偌由宪囬g管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，這就構(gòu)成了聯(lián)想完整的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)。
    沒有這樣的系統(tǒng)以前，一是沒有渠道快速獲得像代理商銷售、庫存這樣市場(chǎng)最直接的信息，也沒有前期銷售統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)據(jù)，要獲得這些信息要滯后很多天；二是就算了解了市場(chǎng)信息，改變采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，修改訂單、通知供應(yīng)商又要很多天，因此決策往往是滯后的。但有這樣的系統(tǒng)后，不但市場(chǎng)信息可以直接傳到供應(yīng)系統(tǒng)，更方便的是只要重新運(yùn)行采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃模塊就可以快速改變采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，并無時(shí)差地傳遞到供應(yīng)商和生產(chǎn)車間去，這就是信息的通透性帶來的優(yōu)勢(shì)。
    精益制造滿足個(gè)性化需求
    目前聯(lián)想在國(guó)內(nèi)有三個(gè)工廠，分別位于北京、上海和惠陽。北京廠主要生產(chǎn)聯(lián)想的全線產(chǎn)品，包括商用、家用PC、筆記本、服務(wù)器、外設(shè)、手持產(chǎn)品等，產(chǎn)能是200萬/年；上海主要進(jìn)行筆記本和PC的生產(chǎn)，產(chǎn)能是150萬臺(tái)/年；惠陽除了生產(chǎn)PC外，還生產(chǎn)主板，藍(lán)色家電、線路板（PCB）等等。產(chǎn)能情況為PC機(jī)150萬臺(tái)/年，主板450萬片/年，PCB的制造量為1200萬平方英寸/年。
    為滿足客戶日益提高的個(gè)性化需求，CELL生產(chǎn)方式的應(yīng)用越來越廣泛。CELL的含義就是單人操作，一個(gè)人完成整臺(tái)機(jī)器的組裝、調(diào)試工作。采用配餐式的備料生產(chǎn)，且每人一臺(tái)工作用機(jī)，信息化程度非常高。2000年底，北京廠新廠3條各具備18個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工位的CELL生產(chǎn)線正式建成投產(chǎn)，目前北京廠可以承接占訂單總數(shù)50%的小批次訂單，產(chǎn)量超過總產(chǎn)量的30%，極大程度地滿足了多品種小訂單的需求。
    CELL生產(chǎn)方式的信息化程度非常高，每個(gè)工位可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上接單、網(wǎng)上調(diào)用作業(yè)指導(dǎo)書、配置正確性的自動(dòng)核對(duì)以及網(wǎng)絡(luò)下載軟件系統(tǒng)的操作。如采用傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)，在整機(jī)裝配環(huán)節(jié)需要很多工人來完成，而CELL生產(chǎn)方式可以做到從備料檢查、整機(jī)裝配到常溫調(diào)試，每個(gè)人來完成一臺(tái)。
    從裝配臺(tái)的工作機(jī)上，工人可以接到任務(wù)單，通過定單號(hào)可以了解這是什么類型的機(jī)器，以及什么時(shí)間哪個(gè)批次，以及部件信息、編號(hào)、需求數(shù)量等。了解之后，工人可以直接從網(wǎng)上調(diào)用作業(yè)指導(dǎo)書，非常清晰地看到裝配工位圖，比如如何裝擋板、貼條碼等等，并配有圖示說明。裝配之后進(jìn)行的正確性確認(rèn)也是由系統(tǒng)完成的，系統(tǒng)對(duì)裝配完成的機(jī)器進(jìn)行部件掃描，只有確認(rèn)所有的部件都按規(guī)定裝配到位，系統(tǒng)才提示成功，此時(shí)可以確信此臺(tái)機(jī)器裝配正確。硬件裝配完成，將進(jìn)行軟件的安裝。由于客戶要求在機(jī)器中預(yù)裝的系統(tǒng)軟件越來越多，按照傳統(tǒng)的方式，需要制作一個(gè)母盤，然后進(jìn)行一對(duì)多的拷貝，人力物力投入很大，如果用戶需要裝網(wǎng)卡、傳真卡等多個(gè)驅(qū)動(dòng)，母盤就需要改動(dòng)多次，而一個(gè)母盤最多只能改三次，就必須重新制作一個(gè)母盤，這對(duì)于制造成本而言也是一個(gè)很大的損失。現(xiàn)在工人可以直接從服務(wù)器上下載軟件系統(tǒng)，速度非常快，能夠達(dá)到100M/分。大大提高了裝配的效率，并降低了制造成本。
    同時(shí)，聯(lián)想立體倉庫的信息化程度也非常高，它可以實(shí)現(xiàn)和ERP的數(shù)據(jù)交互，從而可以實(shí)現(xiàn)在線自動(dòng)核算、應(yīng)收、應(yīng)付帳款等財(cái)務(wù)信息的自動(dòng)生成，貨位準(zhǔn)確率達(dá)到100%，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)盤點(diǎn)。例如現(xiàn)有400個(gè)軟驅(qū)，通過采購商務(wù)部采購到貨，經(jīng)過掃描之后入庫，SCMS系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)分配一個(gè)地址，堆垛機(jī)開始運(yùn)作，同時(shí)通過與ERP的交互，財(cái)務(wù)可以看到這批材料的狀態(tài)由材料采購在途變成材料在庫，并根據(jù)相應(yīng)采購計(jì)劃生成材料應(yīng)付賬款；如果根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排，這批物料需要調(diào)到生產(chǎn)線上使用，在物料出庫掃描的同時(shí)，通過ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)可以看到物料的狀態(tài)由材料在庫變成在線產(chǎn)品的一部分，并根據(jù)批次成本進(jìn)行在線產(chǎn)品的自動(dòng)核算；成品下線時(shí)經(jīng)過掃描，發(fā)送給渠道，財(cái)務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收款。這就是ERP和立體倉庫之間無縫集成，實(shí)時(shí)交互數(shù)據(jù)的全過程。
    聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合
    聯(lián)想的PC銷售采用分銷方式，遍布全國(guó)的4000多家代理商結(jié)聯(lián)成大聯(lián)想銷售同盟，如此龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，曾經(jīng)是聯(lián)想保持高市場(chǎng)份額、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但分銷模式帶來另一個(gè)問題就是如何保證對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)，并及時(shí)滿足，避免成為恐龍企業(yè)。
    過去，聯(lián)想采用的方法是代理商通過傳真發(fā)訂單，銷售人員拿到訂單后辦銷售手續(xù)（開銷售小票），然后再辦提貨發(fā)貨手續(xù)。隨著業(yè)務(wù)量的激增，訂單處理就成為一個(gè)突出的問題。首先是銷售人員不知道庫存情況，一般是在開小票前打電話詢問有沒有貨。而由于庫存情況實(shí)時(shí)在變化，往往出現(xiàn)開了小票，存貨已被別人提走的情況。所以就出現(xiàn)搶庫存的現(xiàn)象，銷售人員都盡力和庫管人員搞好關(guān)系，爭(zhēng)取讓自己的訂單先得到滿足 ；二是庫管人員不了解銷售信息、采購信息和生產(chǎn)信息，在沒有現(xiàn)貨時(shí)無法告訴客戶幾天以后才能有貨；三是生產(chǎn)線只能根據(jù)已有的出貨量安排生產(chǎn)，一旦客戶需求有變化，就導(dǎo)致大量積壓；四是傳真訂單的填寫不規(guī)范，錄入容易出差錯(cuò)，經(jīng)常導(dǎo)致發(fā)錯(cuò)貨。這種產(chǎn)銷存打亂仗的狀態(tài)，怎么能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，怎么能夠讓客戶滿意！
    因此，聯(lián)想設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈模式是按市場(chǎng)供應(yīng)、按訂單生產(chǎn)，變企業(yè)推為用戶拉。用戶、代理商不用考慮庫存有沒有，只管把他們需要的產(chǎn)品（可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個(gè)性化的）訂單交給系統(tǒng)，然后聯(lián)想的供應(yīng)系統(tǒng)（采購、生產(chǎn)、配送）立即轉(zhuǎn)動(dòng)起來，保證在最短的時(shí)間里完成這個(gè)訂單，把貨交到用戶手里。而這種營(yíng)銷模式最核心的問題是怎樣既能快速滿足客戶的訂單，同時(shí)又不需要備大量的庫存造成積壓。這就要求企業(yè)必須建立一個(gè)科學(xué)的資源計(jì)劃模型，通過計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)做出調(diào)整。要實(shí)現(xiàn)這些功能，沒有信息化的手段是不可想象。
    代理渠道的滿意對(duì)聯(lián)想而言也是至關(guān)重要，經(jīng)過幾年的努力，聯(lián)想現(xiàn)在已形成了客戶訂單為驅(qū)動(dòng)，ERP為基礎(chǔ)的，完全基于網(wǎng)絡(luò)的訂單管理體系。目前，聯(lián)想網(wǎng)上下單已經(jīng)超過全部訂單的99%。代理商通過互聯(lián)網(wǎng)，可以查閱到產(chǎn)品的全部信息，填寫訂單時(shí)，只需按照提示，點(diǎn)擊所選機(jī)型，填上訂購數(shù)量，相應(yīng)的付款數(shù)額即自動(dòng)生成。訂單中心也省略了手工錄入和計(jì)算的麻煩，只需對(duì)代理商身份真實(shí)性進(jìn)行確認(rèn)即可，從而使接收訂單的時(shí)間大大縮短。過去接收一張訂單至少要1小時(shí)，現(xiàn)在只需幾分鐘，并且保證了訂單數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。訂單的平均日處理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。
    通過一體化的訂單管理體系，大大加強(qiáng)了聯(lián)想與代理商之間的信息溝通，為代理商開拓市場(chǎng)、爭(zhēng)取用戶提供了強(qiáng)有力的支持和保障。聯(lián)想已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)的運(yùn)作模式，2000年全年，聯(lián)想通過網(wǎng)上處理訂單總額超過了24億美金，目前通過招商銀行每個(gè)月的網(wǎng)上結(jié)算額就超過2億人民幣。
    提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，更直接的結(jié)果就是提升客戶的滿意度。過去，代理商發(fā)出訂單后，符合不符合要求，能否供貨、何時(shí)何地供貨，只能通過電話進(jìn)行追詢。現(xiàn)在，訂單確認(rèn)系統(tǒng)每隔兩小時(shí)更新一次供貨信息，代理商可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)的全程跟蹤自己訂單的處理狀態(tài)，包括身份的確認(rèn)、供貨地點(diǎn)和時(shí)間的確認(rèn)、資金審核、交貨單的確定、發(fā)貨到貨的具體時(shí)間等等。
    海爾物流實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)協(xié)同
    如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流，在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)信息化飛速發(fā)展的今天，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)車間遍布全球、每月接到60000個(gè)銷售訂單的海爾集團(tuán)來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的生命線。
    為了建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾請(qǐng)來了SAP公司，為海爾實(shí)施了基于協(xié)同化電子商務(wù)現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)。經(jīng)過海爾與SAP近兩年的共同努力，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且也極大地推動(dòng)了海爾的電子商務(wù)發(fā)展，使得海爾成為中國(guó)最大的網(wǎng)上交易產(chǎn)品供應(yīng)商和電子商務(wù)公司之一。
    海爾構(gòu)建現(xiàn)代化物流
    2001年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元人民幣。由于海爾的產(chǎn)品每天要通過全球5萬8千多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產(chǎn)品，面對(duì)如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心打造起現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，由此開始了與SAP的合作。在經(jīng)過對(duì)海爾近期的企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)的大量收集、調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業(yè)內(nèi)部的物料管理和原材料采購等方面。
    根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實(shí)施。SAP于2000年3月開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同化電子解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺(tái)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方7個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目已經(jīng)初具規(guī)模，并于10月11日使mySAP.com系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃與控制）、FI（財(cái)務(wù)管理）和BBP正式上線運(yùn)營(yíng)。
    至此，海爾的后臺(tái)ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個(gè)事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于海爾物流管理系統(tǒng)的成功實(shí)施和完善，構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，為海爾集團(tuán)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益：采購成本大幅降低，倉儲(chǔ)面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下。
    一流三網(wǎng) 實(shí)現(xiàn)四大目標(biāo)
    實(shí)施和完善后的海爾物流管理系統(tǒng)，可以用一流三網(wǎng)來概括。一流是指以訂單信息流為中心；三網(wǎng)分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機(jī)構(gòu)整合之后的物流平臺(tái)使得供應(yīng)商和客戶、企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)這三網(wǎng)同時(shí)開始執(zhí)行，同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
    通過mySAP.com的成功實(shí)施，海爾物流的一流三網(wǎng)的同步模式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)目標(biāo)：第一、為訂單而采購，消滅庫存。第二、通過整合內(nèi)部資源、優(yōu)化外部資源，使原來的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，建立了更加強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。第三、實(shí)現(xiàn)了三個(gè)即時(shí)（JIT），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。第四、實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。
    對(duì)海爾來講，下一個(gè)目標(biāo)是通過現(xiàn)代物流系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)海爾向世界500強(qiáng)進(jìn)軍的目標(biāo)。
    戴爾供應(yīng)鏈變臉
    市場(chǎng)的迅猛成長(zhǎng)，必須以全球運(yùn)籌的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作。戴爾要讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r(shí)分享信息、了解彼此供需、適時(shí)相互支持。
    為了在最短時(shí)間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個(gè)名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算、以及制造流程變更等信息。
    戴爾供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的最大特點(diǎn)，就是由原先根據(jù)需求預(yù)測(cè)將材料囤積在工廠的采購方式，轉(zhuǎn)變?yōu)槊績(jī)蓚�(gè)小時(shí)根據(jù)訂單量收集所需材料的方式。也就是供貨商在戴爾的生產(chǎn)工廠附近設(shè)有發(fā)貨中心，每?jī)蓚�(gè)小時(shí)接受訂單，發(fā)出所需的零件，送到正確的生產(chǎn)線上。在供貨商送出材料的同時(shí)，工廠也開始了生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。
    本文追溯戴爾的供應(yīng)鏈變革，我們或許可以從中感悟到SCM對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的貢獻(xiàn)。
    再造供應(yīng)鏈
    1994年，戴爾計(jì)算機(jī)還處在計(jì)算機(jī)制造商的第二團(tuán)隊(duì)，與別人一樣，戴爾根據(jù)庫存產(chǎn)品提前訂購配件；然后，戴爾提出構(gòu)建其新模式，把經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄖ瞥绦颍�通過JIT系統(tǒng)降低庫存量，面向顧客直銷產(chǎn)品，其效果是驚人的。把這種新型供應(yīng)鏈能力置入核心戰(zhàn)略，戴爾制定了一個(gè)供應(yīng)鏈再造計(jì)劃，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡(jiǎn)單地追求效率和價(jià)值產(chǎn)出。為此，戴爾不得不做一些困難的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)換，使其重要的活動(dòng)與新模式相協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理的重要工作是以深度的市場(chǎng)細(xì)分開始的，市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)是把市場(chǎng)與公司能力相匹配。
    戴爾細(xì)心的客戶選擇是供應(yīng)鏈成功的一個(gè)要素。這些公司把客戶選擇作為很高區(qū)別度事情對(duì)待：細(xì)心的界定客戶目標(biāo)，更重要的，不能適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。戴爾細(xì)心地與有關(guān)系的顧客聯(lián)系，預(yù)測(cè)其需要的產(chǎn)品配置。戴爾通過開通極其有效的客戶專用內(nèi)部網(wǎng)站來實(shí)行在混合市場(chǎng)的差異化，每個(gè)網(wǎng)站高度地適應(yīng)客戶的特性。戴爾在客戶的網(wǎng)站上為每個(gè)客戶展示產(chǎn)品外觀，同時(shí)。戴爾利用他與混合和個(gè)性客戶的直接聯(lián)系去獲取及時(shí)的、實(shí)時(shí)的關(guān)于客戶需求的最新調(diào)查，并去開發(fā)新一代的產(chǎn)品與服務(wù)。
    新型渠道戰(zhàn)略
    有效的渠道戰(zhàn)略也是供應(yīng)鏈再造的要素。在渠道戰(zhàn)略選擇的過程中，戴爾創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)有力的新渠道，它能削減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)重要客戶接近機(jī)會(huì)和對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)入機(jī)會(huì)。在很多行業(yè)，戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)在制造者、分銷者之間爆發(fā)，也會(huì)為了爭(zhēng)搶客戶通過公司間的供應(yīng)鏈關(guān)系在同水平的競(jìng)爭(zhēng)者之間爆發(fā)。大多基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略獲得了明顯的好處。通過直接客戶關(guān)系去控制價(jià)格是渠道戰(zhàn)略的另一個(gè)要素。為顧客內(nèi)部運(yùn)作開通的網(wǎng)站提供了新的渠道機(jī)會(huì)和新式的顧客服務(wù)。但是，這個(gè)新渠道必須支持在公司客戶和公司模式之間的配合。
    戴爾面向客戶的渠道戰(zhàn)略在行業(yè)中是一個(gè)突破，在技術(shù)性產(chǎn)品生命周期的早期，分銷者支持新渠道是重要的。一個(gè)直接渠道戰(zhàn)略的變革給了他有力商務(wù)模式以下關(guān)鍵要素：1）、實(shí)時(shí)客戶和市場(chǎng)的反饋，2）、賣你有的產(chǎn)品的能力，3）、產(chǎn)品生命周期過渡，4）、消除陳舊的、過多的零售商庫存，5）、基于實(shí)時(shí)的價(jià)格控制。
    不僅僅是為了獲得更大經(jīng)營(yíng)效率，每個(gè)行業(yè)的鏈主需要一套新式的核心運(yùn)作能力。這種能力生根于每個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)流程，且大多聚焦于供應(yīng)鏈管理。新型供應(yīng)鏈上游聯(lián)合他們的供應(yīng)商去組建更有效的伙伴關(guān)系。他們的主要供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到了有大的市場(chǎng)份額的獲得。有遠(yuǎn)見的供應(yīng)商也幫助供應(yīng)鏈管理者加速他們的供應(yīng)鏈再造。公司和供應(yīng)商一起縮短他們的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，向整個(gè)渠道推廣戴爾模式，這些運(yùn)作能力一起構(gòu)成戴爾直銷模式的基石。