相對于國內(nèi)眾多物流企業(yè)的粗放式發(fā)展及提供的原始的、低端的服務(wù)，洋物流憑借著優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在高端市場吸引客戶，并迅速擴(kuò)展發(fā)展，勢如破竹。若國內(nèi)物流企業(yè)不及時(shí)調(diào)整，仍原地踏步走，那么不但會(huì)失去眼前市場，還會(huì)失去將來的市場，潛在的市場。物流服務(wù)如何實(shí)現(xiàn)從粗放型向精益型轉(zhuǎn)變？
2006年，國家“十一五”規(guī)劃提出我國經(jīng)濟(jì)增長方式要從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。不久前，包括民航等四大服務(wù)行業(yè)14家中央企業(yè)聯(lián)合發(fā)出倡議，2007年在中央企業(yè)全面開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”活動(dòng)。中國物流與采購聯(lián)合會(huì)也確定2007年為“深化服務(wù)年”，并提出了深化服務(wù)的具體措施。物流優(yōu)質(zhì)服務(wù)的呼聲越來越響，從企業(yè)自身來說，要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最根本的是轉(zhuǎn)變經(jīng)營和管理體制，轉(zhuǎn)變服務(wù)思想；從外部環(huán)境來說，需要相關(guān)政府和行業(yè)組織營造良好的市場環(huán)境。
2月6日，來自電網(wǎng)、通信、民航、旅游等四大服務(wù)行業(yè)的14家中央企業(yè)聯(lián)合發(fā)出倡議，2007年在中央企業(yè)全面開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”活動(dòng)，并向全社會(huì)做出了優(yōu)質(zhì)服務(wù)承諾。
一向被視作央企中的金枝玉葉的企業(yè)是否能改變對市場一慣的冷漠面孔，開展微笑服務(wù)？恐怕這還需要更多的務(wù)實(shí)行動(dòng)。不過，在一些正從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型的國企中，這種行動(dòng)已悄然開始。
而對國企們來說，管理和運(yùn)營體制市場化程度似乎是其能否提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提。作為央企第一家董事會(huì)改革試點(diǎn)的綜合型物流企業(yè)，力求提供一體化現(xiàn)代物流服務(wù)的中國誠通集團(tuán)，一面承載著央企改革的使命，一面也在整合內(nèi)部資源中推進(jìn)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型。誠通有了更多施展的舞臺(tái)，也迎來更多挑戰(zhàn)。
這種挑戰(zhàn)的一個(gè)方面就來自其承載的央企改革使命下的多元路線。1月22日，在中國誠通控股集團(tuán)有限公司托管中國唱片總公司會(huì)議上，國資委改革局副局長白英姿宣讀國資委的《關(guān)于對中國唱片總公司實(shí)施托管的通知》，再把經(jīng)營較困難的中國唱片總公司交給誠通托管。
成功實(shí)現(xiàn)旗下企業(yè)中儲(chǔ)發(fā)展、誠通發(fā)展等上市的中國誠通集團(tuán)，在向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的路上曾一路跳出輕盈的舞姿，其供應(yīng)鏈管理式的一體化服務(wù)業(yè)贏得客戶的青睞。不過現(xiàn)在腳上似乎穿上多元業(yè)務(wù)帶來的厚重大頭鞋。2006年，誠通集團(tuán)重組華源集團(tuán)和巨田證券的接連失足讓人疑慮。
中國誠通集團(tuán)的體制改革帶來的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也是大型國有物流企業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)楷模。面對新的市場和新的挑戰(zhàn)，這個(gè)老國企如何在改革中舞出更精彩的服務(wù)？誠通模式的啟示意義在哪里？
把脈國企通病
亞熱帶水域有一種長尾鯊，此鯊模樣奇怪——魚身四米多長，而魚尾兩米多長，占體長的1/2。這長尾有兩個(gè)作用：是行進(jìn)的助推器，能使長尾鯊在水中快速游行；是有力的捕食器，每遇到沙丁魚群，它揮舞大刀般長尾亂劈亂砍，小魚死傷無數(shù)，長尾鯊開始美餐。可惜，長尾鯊胃口卻很有限，常常小魚死傷一片，它只能吃上些許，這也浪費(fèi)一片。
而目前，我們一些物流國企的運(yùn)營模式似乎就是這種長尾鯊的生存模式的“仿生”——一些物流國企，國家給與了充分的財(cái)力、物力等資源，這些資源無疑既是物流國企們大步前進(jìn)的助推器，也是其搏擊物流市場的捕食器。但在非市場化體制管理下，對于雄厚財(cái)力、物力的管理運(yùn)營一如長尾鯊式的尾巴，尾大難掉，效率低下；在非市場化的服務(wù)理念下，依賴雄厚財(cái)力、物力的攻市服務(wù)也如長尾鯊式的尾巴，亂劈亂砍，浪費(fèi)資源。
顯然，集約式發(fā)展不可能從這樣的體制下產(chǎn)生，精益式服務(wù)不可能從這種企業(yè)中出現(xiàn)。在1992年，由原國家物資部管理下的十幾家大型物資企業(yè)組成中國誠通集團(tuán)，一直也面對這樣的問題：計(jì)劃體制下的儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)運(yùn)營就是做國家調(diào)撥物資的“蓄水池”，誠通集團(tuán)擁有龐大的資源，確缺乏高效的運(yùn)營和服務(wù)。
令人憂慮的是，誠通集團(tuán)下面的業(yè)務(wù)越來越趨于多元化，倉儲(chǔ)和配送、供應(yīng)鏈管理、金屬分銷、現(xiàn)貨市場等，誠通旗下企業(yè)都各有老資本。內(nèi)部割據(jù)各自為戰(zhàn)使各項(xiàng)物流業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)性失去，難于提供高效優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代物流服務(wù)。誠通集團(tuán)要跳幾條腿的舞蹈。
對于誠通“長尾鯊”式的運(yùn)營和服務(wù)模式，要不要一刀切除？像物流民企那樣？民營企業(yè)的活躍和迅速發(fā)展，也得益于其沒有拖著體制痼疾和歷史包袱的長尾巴，經(jīng)營和服務(wù)靈動(dòng)多變，儼然是物流商海里一條條令人艷羨的美人魚。
對此，洪水坤不能茍同：國企更需在“繼往開來”中發(fā)展。國企運(yùn)營和服務(wù)模式的發(fā)展不能簡單割舍歷史積淀和獨(dú)特優(yōu)勢。誠通在其主業(yè)物流上，擁有全國最大、遍布最廣的倉儲(chǔ)用地1500萬平方米，鐵路專用線114公里，并在全國30多個(gè)中心城市建有配送連鎖、多式聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，年平均貨物吞吐能力3500萬噸，所屬20多家現(xiàn)貨交易市場，年平均交易額達(dá)700多億元人民幣。
洪水坤認(rèn)為，這些資源和運(yùn)營是短時(shí)間內(nèi)不可復(fù)制的。誠通做倉儲(chǔ)物流及物流金融，包括多少年來的儲(chǔ)運(yùn)人才隊(duì)伍，以及龐大的網(wǎng)絡(luò)資源，是做這個(gè)行業(yè)及提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一個(gè)保證。別的企業(yè)要是沒有網(wǎng)絡(luò)，沒有一支專業(yè)的保管隊(duì)伍，簡單的模仿，十個(gè)可能九個(gè)都會(huì)砸進(jìn)去。
不過，這種優(yōu)勢似乎更多是硬件資源。而現(xiàn)代物流企業(yè)的競爭，則更多是“軟實(shí)力”的競爭。這種“軟實(shí)力”包括企業(yè)運(yùn)營體制和這種機(jī)制下的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。看看誠通下面的二級(jí)企業(yè)，除了幾家大型倉儲(chǔ)物流企業(yè)就是：中國誠通金屬集團(tuán)公司、中國資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、中國物資開發(fā)投資公司，中國信息技術(shù)開發(fā)公司、中國新元資產(chǎn)管理公司、新華通投資發(fā)展有限公司等。這個(gè)穿著大頭舞鞋的老國企，又如何在優(yōu)質(zhì)服務(wù)上跳出優(yōu)秀的芭蕾？
轉(zhuǎn)換運(yùn)營模式
“當(dāng)今已不再是過去‘大魚吃小魚’的時(shí)代，而是一個(gè)‘快魚吃慢魚、靈動(dòng)魚吃休克魚’的時(shí)代。其中‘快’和‘靈動(dòng)’指對新觀念、新技術(shù)接受的時(shí)間、程度和范圍，對最新市場態(tài)勢的預(yù)測、參與和競爭。誠通從不把自己在國內(nèi)規(guī)模多大視為資本，而是把求快、求活，在國際做強(qiáng)為發(fā)展目標(biāo)。”這是中國誠通集團(tuán)董事長馬正武的一段精彩話語。
馬正武的這話也道出了中國誠通集團(tuán)的變化。“快”和“靈動(dòng)”，就是中國誠通集團(tuán)力求的“軟實(shí)力”，也是老國企們提供精益的現(xiàn)代物流服務(wù)的一個(gè)前提。
就國有物流企業(yè)的服務(wù)革新，中國誠通集團(tuán)先后通過旗下的中儲(chǔ)發(fā)展及誠通發(fā)展的上市，以新的資本運(yùn)營模式改變國有獨(dú)資的運(yùn)營模式。新近掛牌的中國郵政集團(tuán)也在積極進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，謀求上市，借以實(shí)現(xiàn)從資本運(yùn)作換血到運(yùn)營管理換血。這似乎是中國誠通集團(tuán)的改革的再現(xiàn)，雖中國郵政集團(tuán)有其業(yè)務(wù)特殊性，但改革服務(wù)的道路可能大同小異，通過上市，誠通對傳統(tǒng)的資源和機(jī)制穿上了新的運(yùn)營舞鞋。然而，中國誠通集團(tuán)多元業(yè)務(wù)欠缺關(guān)聯(lián)性問題的并存，使其腳上的紅舞鞋有時(shí)又現(xiàn)出大頭鞋的原形，跳起舞來也不輕巧。這雙鞋像尼翰劇團(tuán)話劇《紅舞鞋》中那雙魔法舞鞋一樣，不僅控制舞者的意志讓其身不由己舞個(gè)不休，而且長進(jìn)肉里，要擺脫它只有砍掉雙足。對國企來說，不僅僅是砍掉舊運(yùn)營機(jī)制的雙足，還要移植新運(yùn)營機(jī)制的雙足。
無論是洪水坤，還是馬正武，現(xiàn)在提的最多的也許就是業(yè)務(wù)整合和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。洪水坤說，誠通集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合包括下屬企業(yè)內(nèi)部物流業(yè)務(wù)整合、也包括各企業(yè)之間物流業(yè)務(wù)整合，以及各企業(yè)與社會(huì)資源的整合。近年，誠通新建了一批現(xiàn)代化儲(chǔ)運(yùn)倉庫，并根據(jù)客戶需求，對集團(tuán)倉儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)還以收購、聯(lián)盟、輸出管理等方式，管理整合了一批社會(huì)倉庫，使誠通集團(tuán)形成了遍布全國、布局合理的現(xiàn)代物流配送網(wǎng)絡(luò)。
而在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，馬正武認(rèn)為誠通擁有很多優(yōu)勢。誠通集團(tuán)在全國中心城市和交通樞紐擁有大量的倉庫，這在國內(nèi)任何一家物流企業(yè)都不具備的，圍繞倉庫及庫存物資做文章，圍繞客戶為中心，開展一系列增值服務(wù)。
近年來，中國誠通集團(tuán)大力發(fā)展配套運(yùn)輸和集裝箱運(yùn)輸能力，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)和運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)的有機(jī)銜接。集團(tuán)所屬中集控股集團(tuán)公司突破傳統(tǒng)方式，加強(qiáng)與鐵路部門合作，試行了“包線、包車、包站”的承運(yùn)模式和“行徑路線固定”、“裝卸車站固定”、“運(yùn)費(fèi)固定”、“班列車固定”、“全程運(yùn)輸時(shí)間固定”的運(yùn)輸格局，大跨度地拓寬了原有的業(yè)務(wù)渠道，有力地提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，也擴(kuò)大了市場占有率。
原來大頭鞋只要勇于創(chuàng)新，也能在現(xiàn)代物流服務(wù)市場上跳出精彩的芭蕾舞。
