捷徑點(diǎn)物流信息化論壇：第一講
    物流企業(yè)資本經(jīng)營與企業(yè)聯(lián)盟的奧秘
    ——讓oDV虛擬物流企業(yè)聯(lián)盟告訴您如何“贏者通吃”
   
    齊一真 首席執(zhí)行官/首席知識總監(jiān)
    北京捷徑點(diǎn)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司
    如果說物流企業(yè)實(shí)施信息化的資本經(jīng)營需求只提一條的話，哪肯定是：希望系統(tǒng)能直接告訴我如何有效的借用零售商、批發(fā)商制造商和銀行的資源打造聯(lián)合競爭的艦隊(duì)，通過什么方法使他們愿意綁在零售企業(yè)的戰(zhàn)車上？又通過什么方法使他們看到聯(lián)合競爭給大家?guī)�來的巨大好處等�?BR>    美國麥肯錫預(yù)言：在12月11日我國零售業(yè)對外資企業(yè)全面開放后，未來3至5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，哪物流企業(yè)機(jī)會更加明顯。世界級零售巨頭的主要競爭策略就是挾制造商、銀行等企業(yè)聯(lián)盟的資源進(jìn)行橫向資本兼并。
    怎么辦？我們內(nèi)資零售商是愿意被其兼并呢？還是愿意殺出一條血路笑傲江湖。
    什么叫雪中送炭？什么叫挽狂瀾于既倒？請看——oDV虛擬物流企業(yè)聯(lián)盟的巨大市場價(jià)值！我們通過流通企業(yè)競爭最激烈的銷售終端零售業(yè)說明問題。
    應(yīng)用情景：2007年某商業(yè)集團(tuán)王總經(jīng)理計(jì)劃開發(fā)15個(gè)連鎖店，但董事會給予的資金、時(shí)間等是有限的，怎樣使資金周轉(zhuǎn)提高數(shù)倍？然而大戰(zhàn)之前必有定氣的王總胸有成竹，為此制定了周密的企業(yè)聯(lián)盟合作計(jì)劃，并通過oDV虛擬企業(yè)聯(lián)盟①進(jìn)行分析、模擬運(yùn)行和部署等，讓相關(guān)制造商、銀行等聯(lián)盟伙伴看到合作的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于合作前。并可在實(shí)施中根據(jù)遇到的各種新問題，及時(shí)的通過oDV修改相關(guān)數(shù)據(jù)和參數(shù)，不斷完善和優(yōu)化計(jì)劃。一年后15個(gè)新連鎖店成功開業(yè)，各合作方皆大歡喜，大家記得這已是第三次合作成功，前幾次分別虛擬的是倉儲商場、大型百貨，這樣王總對公司在三年內(nèi)趕超某外資主要競爭對手更加有信心了。
    問題與現(xiàn)狀：請問我國大型連鎖超市、大型百貨等零售商和批發(fā)商的董事長、CEO是否遇到了以下幾個(gè)問題：采購的商品客戶價(jià)值分析不深入——導(dǎo)致商品積壓；迅速拓展市場和經(jīng)營管理扁平化——造成經(jīng)營管理失控；大型零售商場和連鎖店的投入越來越大——單位客流量卻逐漸下降和經(jīng)濟(jì)效益日益降低！
    答案是肯定的：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的最新統(tǒng)計(jì)顯示，截至九月底，我國連鎖行業(yè)經(jīng)營銷售額已經(jīng)占到社會消費(fèi)品零售總額的10%以上，2003年我國連鎖業(yè)的整體銷售額呈現(xiàn)大幅增長的趨勢，但是單個(gè)加盟店的銷售額卻下降了18%。店鋪數(shù)量的擴(kuò)張和單個(gè)加盟店規(guī)模的縮小加劇了國內(nèi)零售市場的競爭。專家認(rèn)為，目前我國連鎖業(yè)的最大問題，在于現(xiàn)有的管理水平和制造商的觀念跟不上連鎖業(yè)的發(fā)展速度。這種現(xiàn)象在百貨零售業(yè)等更是如此。
    國內(nèi)零售業(yè)沒有擺脫“三高三低”的困境，即客戶創(chuàng)造難度提高、資本投入提高、經(jīng)營成本提高和客流量下降、適銷率下降、利潤率下降。以上情況從近幾年零售業(yè)百強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)上一覽無余，他們絕大多數(shù)依靠多開連鎖店的簡單擴(kuò)張模式增加營業(yè)額維持局面，但邊際效益急劇下降、難以為繼。
    上述問題就是需方市場的典型特征，如果大家均在幾個(gè)相同的購買力市場平臺下，擁有的資源和條件差不許多，哪按部就班地通過一定的競爭進(jìn)行良性的自我發(fā)展和橫向兼并可以達(dá)到新的平衡和集中，這個(gè)過程至少需要10年左右。
    12月11日后即將到來的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)學(xué)著名的加速原理②警告我們，“三高三低”這種情況一旦遇到阻力往往發(fā)生逆轉(zhuǎn)或崩潰。而今年12月11日后國際巨無霸零售商的競爭沖擊將是致命的，他們將會以更大的規(guī)模開辟市場和橫向兼并。如2005年，沃爾瑪公司將在中國新開15家店，而2004年才開3家店。據(jù)我國零售專家李飛教授指出：沃爾瑪擴(kuò)張發(fā)展歷史呈現(xiàn)加速度的態(tài)勢，重要原因之一是得到資金支持，可以從容的實(shí)行購并，而且不是一家一家店鋪地購并，而是幾十家、上百家地購并。
    未來幾年競爭無疑會空前激烈，沒有10年的時(shí)空等待我國零售業(yè)按部就班的提高競爭力和完善商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。國內(nèi)零售業(yè)保護(hù)期結(jié)束開了國際的先河，中國為了加入WTO犧牲國家的市場安全，作為發(fā)展中國家和零售業(yè)幼稚的國度，破天荒的作到美國、日本、歐盟等發(fā)達(dá)國家均不能作到的零售業(yè)對外開放程度，羊與狼共舞的結(jié)果可想而知。
    問題實(shí)質(zhì)與解決方案
    1）商業(yè)模式同質(zhì)化與市場平臺差異化的矛盾
    盡管人們知道集中化大勢所趨，但誰都不愿意看到自己被兼并。因此近幾年零售業(yè)掀起向西方學(xué)習(xí)的浪潮，信息化、連鎖化等各種新概念、新技術(shù)層出不窮，各種業(yè)態(tài)的商場也雨后春筍般的拔地而起。現(xiàn)在自認(rèn)為進(jìn)步很大的零售業(yè)領(lǐng)軍人物，發(fā)現(xiàn)又回到過去的原點(diǎn)，幾年內(nèi)學(xué)到的是國外零售業(yè)中常規(guī)的、司空見慣的傳統(tǒng)知識和成熟的、同質(zhì)化的商業(yè)模式。
    看來，孫悟空沒有跳出如來佛的手心；或者說更像西方巨無霸的策略與預(yù)謀。
    商業(yè)模式同質(zhì)化的問題在于：當(dāng)市場競爭白熱化狀態(tài)和市場重新洗牌時(shí)，相同商業(yè)模式擺脫困境的方法和時(shí)空是重疊的，其中只有該商業(yè)模式的巨無霸企業(yè)才可能真正擺脫困境；或者說這正是他們期望的情景。因?yàn)檫@種同方向的平行兼并，利于巨無霸以最低的兼并成本進(jìn)行資本操作，迅速擴(kuò)大市場占有，甚至是國有資產(chǎn)的零成本收購等，表面上國家收回一部分資金，實(shí)際上外資零售業(yè)縮短了搶占市場的時(shí)空。否則怎么解釋美國花旗銀行看上國有不良資產(chǎn)，據(jù)報(bào)道11月8日，美國花旗集團(tuán)賣斷2個(gè)資產(chǎn)包涉及本金總額10.96億元人民幣的交易，已于11月5日正式獲得國家發(fā)改委外資司的“備案確認(rèn)書”。這是中國首例通過公開招標(biāo)以現(xiàn)金買斷方式向境外投資者出售不良債權(quán)。國際摩根士丹利亞太區(qū)經(jīng)濟(jì)師謝國忠11月22日表示，已經(jīng)有高達(dá)1萬億美元的對沖基金正在押賭中國市場，比1997年亞洲金融風(fēng)暴沖擊香港時(shí)多幾倍！百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲日前在深圳的第六屆采購會上更是直言不諱的說：并購的原則是缺什么買什么，內(nèi)資企業(yè)具有十分好的店址，店址是不可再生的。
    我國緊跟其后的同質(zhì)化模仿者，嚼人之饃更為該商業(yè)模式西方巨無霸等領(lǐng)先者兼并奠定理論基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。幸運(yùn)的被國際巨無霸兼并，不幸的就關(guān)門大吉。這就是“麥肯錫預(yù)言”的基礎(chǔ)。最慘的當(dāng)屬抱有“寧為雞頭，不做鳳尾”被兼并的原企業(yè)負(fù)責(zé)人，變成樂不思蜀和洋白領(lǐng)，時(shí)間不長也會被新老板掃地出門，并成為業(yè)內(nèi)茶余飯后譏諷“落伍”的笑料。實(shí)質(zhì)上不是落伍，而是國門洞開的速度太快和開放的規(guī)模太大造成的。
    實(shí)際上美國與中國沒有本質(zhì)的差別，只是處在不同的發(fā)展階段，各有各自的難處，盡管西方現(xiàn)代零售業(yè)在資金、理念、管理方法比中國有優(yōu)勢，但面對更加嚴(yán)重的需方市場，沒有經(jīng)營管理和信息化等商業(yè)模式本質(zhì)上的創(chuàng)新，也難以拓展需方市場的空間，我國企業(yè)跟在后面永遠(yuǎn)不能領(lǐng)先。如前年底名列世界第三、曾經(jīng)是美國最大零售企業(yè)凱瑪特公司的倒閉保護(hù)說明了一切，試想一下世界第三尚不能獨(dú)善其身，何況其它零售商的壓力。又如近期世界最大的沃爾瑪公司兼并世界第二大家樂福的傳聞不斷，雙方均保持沉默，說明并非空穴來風(fēng)。
    何謂市場平臺差異化？指發(fā)達(dá)國家利用經(jīng)濟(jì)全球化占領(lǐng)發(fā)展階段較低、商品結(jié)構(gòu)較低等市場時(shí)慣用的策略。我們知道經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場分工就越細(xì)、降低經(jīng)營管理成本的能力也越強(qiáng)、生物鏈上相關(guān)企業(yè)的依賴關(guān)系就越緊密等，唯一的缺點(diǎn)就是工資成本高。于是，外資企業(yè)擁入勞動力充足和勞動力價(jià)格低以及勞動力素質(zhì)較高的中國，“世界制造基地”的美譽(yù)是建立在“血汗工廠”的基礎(chǔ)上。同樣，沃爾瑪、家樂福等在中國雇員的工資早已“本土化”，甚至相對內(nèi)資零售商更低，因?yàn)榻?jīng)營管理先進(jìn)意味著雇員在同一時(shí)間內(nèi)貢獻(xiàn)更大。
    具體到需方市場形成了網(wǎng)狀的金字塔結(jié)構(gòu)，跨國零售商處在金字塔頂，見下圖。一方面從低到高由多層表示不同發(fā)展階段的市場平臺，每個(gè)市場平臺上均有商業(yè)模式同質(zhì)化的諸多商業(yè)業(yè)態(tài)組成，它們在外表上是一致的。如沃爾瑪山姆會員店在北京、廣州等大城市和將來進(jìn)入的二、三類城市的店鋪，其商業(yè)業(yè)態(tài)在外表是一致的，但經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)因市場購買力不同而相應(yīng)的不同，形成了這樣一種狀態(tài)，凡是由低到高跨越不同購買力平臺越多的零售業(yè)，其市場機(jī)會與市場風(fēng)險(xiǎn)的洞察力、適應(yīng)力以及主動性和降低成本的能力就越強(qiáng)，反之亦然。這就是沃爾瑪為什么千方百計(jì)的往二、三類城鎮(zhèn)和農(nóng)村進(jìn)軍的目的。如果在低層次的市場平臺下均能贏利，哪取得的市場、價(jià)格和成本等相對競爭優(yōu)勢是何其巨大？并以此優(yōu)勢進(jìn)攻中、高層市場輕而易舉，這就是沃爾瑪擊敗西爾斯、凱馬特的戰(zhàn)略。
    試想一下：在大城市過慣豪華經(jīng)營方式的西爾斯等，怎能與小城鎮(zhèn)來的牛仔——沃爾瑪競爭，這就是美國版的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。也是沃爾瑪12月11日后經(jīng)略中國的戰(zhàn)略翻版。同樣家樂福將在2007年前在中國開設(shè)600家名為DIA廉價(jià)超市的目的也是如此。即將市場競爭的落腳點(diǎn)放在購買力最低的市場平臺，符合“木通理論”中最短的木板決定了整個(gè)市場的競爭論斷，可見沃爾瑪?shù)仁袌鰴C(jī)會發(fā)現(xiàn)和市場風(fēng)險(xiǎn)回避等運(yùn)做能力，遠(yuǎn)高于聯(lián)華、國美等只在我國較高一個(gè)市場平臺有連鎖店的零售企業(yè)。見圖的左面金字塔表示的內(nèi)容。
   
    另一方面發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)、物流業(yè)和金融業(yè)等市場生物鏈上的企業(yè)，知道跨國零售業(yè)處在需方市場的龍頭地位，愿意以其龐大的銷售平臺為旗艦組成聯(lián)合艦隊(duì)，各自的責(zé)任和義務(wù)十分明確，見圖的右邊俯視關(guān)聯(lián)圖表示的內(nèi)容。如沃爾瑪旗艦下有近幾萬家制造業(yè)、金融業(yè)等合作伙伴跟進(jìn)聯(lián)合競爭，并取得相應(yīng)的利益。相反，我國許多制造商、銀行對國內(nèi)零售商的合作建議不買帳，卻對沃爾瑪?shù)暮献饕浴俺瑖�民待遇”大加支持�?BR>    可以說：“麥肯錫預(yù)言”實(shí)現(xiàn)之時(shí)，就是中國零售業(yè)、批發(fā)業(yè)市場“拉美化”之日，屆時(shí)國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行安全與否，取決于國際零售巨無霸的態(tài)度。
    2）企業(yè)聯(lián)盟與壟斷競爭優(yōu)勢
    生物鏈上的上下游企業(yè)共同打拼相關(guān)市場的現(xiàn)象就是“聯(lián)合壟斷”所追求的“贏者通吃”的境界！既著名的熊彼特經(jīng)濟(jì)學(xué)，他指出：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的本質(zhì)在于創(chuàng)新，而實(shí)際上壟斷是資本主義經(jīng)濟(jì)技術(shù)的創(chuàng)新源泉。沃爾瑪就是典型實(shí)例，以跨國零售商為龍頭的企業(yè)聯(lián)盟，其技術(shù)創(chuàng)新主要分為經(jīng)營管理創(chuàng)新和信息技術(shù)。經(jīng)營管理創(chuàng)新就是——全球采購、買斷經(jīng)營和自有商品貼牌戰(zhàn)略的實(shí)施方法及其規(guī)劃等，信息技術(shù)創(chuàng)新就是——降低商品采購成本和經(jīng)營管理成本。具備這兩條才有玩“贏者通吃”游戲的基礎(chǔ)，在現(xiàn)實(shí)社會獲得上述競爭能力是企業(yè)千錘百煉的結(jié)果，跨國零售業(yè)經(jīng)過了幾十年的發(fā)展才達(dá)到今天的境界。
    “贏者通吃”的游戲規(guī)則：零售業(yè)的責(zé)任為市場發(fā)現(xiàn)和市場創(chuàng)造以及提供合理的商業(yè)計(jì)劃；制造業(yè)就是根據(jù)這種商業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)/制造可以打下相關(guān)市場的、有競爭力的商品，其中零售商實(shí)際是貼牌制造商（OEM）的品牌制造商；物流業(yè)就是提供快捷優(yōu)惠的服務(wù)來縮短商品的在途時(shí)間和在途流通成本；金融業(yè)就是為各合作伙伴提供信用擔(dān)保和降低資金占有等。這樣大家的聯(lián)合形成良性的優(yōu)勢互補(bǔ)，誰都付出更少的支出，獲得的卻是更多的利潤或市場壟斷，其中零售商獲得更多的利益。張志剛副部長在連鎖會上焦慮的披露：2003年我國企業(yè)500強(qiáng)中的商業(yè)企業(yè)流動資金平均周轉(zhuǎn)速度僅為每年2.4次，而發(fā)達(dá)國家商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率最高的每年達(dá)到20多次。主要就是零售商與制造商、銀行等聯(lián)合競爭的結(jié)果。
    由于我國制造業(yè)、物流業(yè)和金融業(yè)還沒有認(rèn)識到這種戰(zhàn)略游戲規(guī)則的價(jià)值，許多零售商也不會駕御和部署這種游戲規(guī)則，使國內(nèi)領(lǐng)先的零售商的企業(yè)聯(lián)盟組織和操作十分艱難，而國內(nèi)制造商、銀行等匯入美國沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^和花旗銀行的聯(lián)合艦隊(duì)卻認(rèn)為容光無限，但許多國內(nèi)制造商很快就被逼成不知市場何在，僅有微薄OEM代工費(fèi)的貼牌“血汗工廠”。如國內(nèi)銀行對外資零售商的信用支持超過了其投資等等，而收回的可能是花旗銀行對沖后的貶值資金，他們卻自認(rèn)為學(xué)到現(xiàn)代企業(yè)管理制度云云。實(shí)際上就是在合作階段沒有一起制定利益共享的方案，白交了許多學(xué)費(fèi),成了沃爾瑪變相的“打工仔”和貨幣對沖的冤大頭。
    主要難點(diǎn)是中國還沒有發(fā)展到更高的市場層次，沒有居高臨下的俯視眼光和跨越不同發(fā)展階段的過程及其經(jīng)驗(yàn)、理論和方案等。國內(nèi)零售商短時(shí)間內(nèi)沒有遍布全球的、跨越更多購買力商品結(jié)構(gòu)的機(jī)會，同時(shí)制造商、物流商和金融商沒有看到、意識到“聯(lián)合的壟斷”帶來“贏者通吃”得好處和可行性。在這種情況下想當(dāng)然的讓他們在短時(shí)間內(nèi)樹立全球觀念、圍繞零售商聯(lián)合競爭是不可能的。
    oDV虛擬企業(yè)聯(lián)盟全面解決方案與本體論
    “實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的論斷面對經(jīng)驗(yàn)性知識領(lǐng)域是正確的，如科學(xué)實(shí)踐等。但面對抽象的先驗(yàn)性知識和無法實(shí)踐的事例就存在著許多問題。主要有以下三類問題：一是沒有實(shí)踐的機(jī)會怎么辦？如科學(xué)家做試驗(yàn)失敗了100次都無所謂，只要第101次成功就大功告成了。而企業(yè)經(jīng)營則是另一會事，一次錯誤的采購決策將導(dǎo)致許多成功的采購決策化為烏有，甚至使企業(yè)墜入深淵，再也沒有第二次的機(jī)會了。二是沒有對比分析怎么辦？如為了檢驗(yàn)?zāi)撤N商品100萬元采購決策正確與否，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能再支出100萬元進(jìn)行比對。三是無法實(shí)踐的事前型思維分析等隱性知識怎么檢驗(yàn)？如決策者心中的市場預(yù)測、采購分析、商業(yè)計(jì)劃的目的、理由等就無法實(shí)踐，恰恰是這些觀念、思想、構(gòu)思的心理問題分析與否，才是決策的核心。 “是什么”、“為什么”等先驗(yàn)性的隱性知識永遠(yuǎn)處在“如何做”經(jīng)驗(yàn)性知識的前面。在“實(shí)踐”“檢驗(yàn)”之前企業(yè)所有者、高層管理者必須給予“先驗(yàn)”的回答，而這些思維依據(jù)、過程和結(jié)論等正確與否，別人、自己都無法進(jìn)行檢驗(yàn)。
    結(jié)合經(jīng)驗(yàn)性知識、先驗(yàn)性知識的特點(diǎn)，顯示化的回答企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，實(shí)際上就是基于哲學(xué)與計(jì)算機(jī)科學(xué)的最高境界——本體論知識工程的研究。
    怎么辦？中國人相信眼見為實(shí)、身臨其境。通過某種方法盡快構(gòu)建整合經(jīng)驗(yàn)性知識、先驗(yàn)性知識的虛擬企業(yè)聯(lián)盟。
    一方面形式化的展現(xiàn)各種購買力市場的商品結(jié)構(gòu)及其要素等經(jīng)驗(yàn)性知識，展現(xiàn)零售商、制造商、物流商和金融商等虛擬企業(yè)聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)關(guān)系及其運(yùn)動規(guī)律和聯(lián)合價(jià)值等；另一方面使制造商、物流商和金融商等在決策前通過先驗(yàn)知識系統(tǒng)，形象的看到“聯(lián)合壟斷”的好處，并積極在智慧、資金等方面積極投入和模擬運(yùn)行等。這樣零售商就有了運(yùn)籌帷幄、兵棋推演的平臺，等于有了第二次生命和吸引相關(guān)制造商、物流商和金融商等資源的法寶，可以在較短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建國際跨國零售巨無霸用了幾十年才形成的競爭優(yōu)勢。
    現(xiàn)有的ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI以及SOA/EMA中間件等無法支撐上述需求，所謂當(dāng)前流行的協(xié)同商務(wù)、虛擬企業(yè)聯(lián)盟等系統(tǒng)僅是基于數(shù)據(jù)的、面向業(yè)務(wù)流程的企業(yè)業(yè)務(wù)模型，展現(xiàn)了市場預(yù)測、決策分析后的商務(wù)過程和商務(wù)活動等事中的執(zhí)行階段內(nèi)容，沒有事前的市場預(yù)測、決策分析內(nèi)容。實(shí)際上沃爾瑪?shù)姆咒N系統(tǒng)與庫存管理系統(tǒng)也沒有商品周期前的決策分析、模擬運(yùn)行等功能，靠得是公司嚴(yán)格的經(jīng)營管理和職業(yè)買手的職業(yè)道德取得的。
    世界上有這種達(dá)到人工智能、本體論知識工程境界的系統(tǒng)與平臺嗎？回答是肯定的，北京捷徑點(diǎn)軟件技術(shù)有限責(zé)任公司通過清華大學(xué)、中國科學(xué)院的有關(guān)權(quán)威科學(xué)家與應(yīng)用專家的支持，歷經(jīng)8年研發(fā)終獲成功。該產(chǎn)品為基于企業(yè)本體的決策分析與虛擬企業(yè)環(huán)境系統(tǒng)，簡稱oDV（本體ontologies 、決策支持系統(tǒng)Decision Support System、虛擬企業(yè)virtual enterprise），她的研發(fā)成功，使我國在該領(lǐng)域的研究達(dá)到國際領(lǐng)先水平。目前國內(nèi)外尚沒有達(dá)到上述境界的應(yīng)用系統(tǒng)，均停留在學(xué)術(shù)論文、實(shí)驗(yàn)室等基礎(chǔ)研究階段。
    oDV在我國零售業(yè)面對外資零售業(yè)壓迫式競爭的關(guān)鍵時(shí)刻破土誕生，必將為提高我國零售業(yè)及其相關(guān)制造業(yè)、物流業(yè)和金融業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)！
    名詞解釋
    1．oDV虛擬物流企業(yè)聯(lián)盟：生物鏈上相關(guān)企業(yè)為了聯(lián)合競爭而構(gòu)建的包含市場預(yù)測、決策分析、市場環(huán)境模擬、業(yè)務(wù)處理和商務(wù)過程等用途的應(yīng)用平臺，可以面向用戶的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)等需求智能的進(jìn)行采購/營銷分析、計(jì)劃和制定經(jīng)營管理方案等。
    2．加速原理：是解釋產(chǎn)出率變動同方向地引致投資需求變動及其結(jié)果的理論。假設(shè)我國國內(nèi)零售商在市場對外資零售企業(yè)開放前每年平均投資興建5個(gè)連鎖店，能獲得5%的增長額的話，哪外資零售商的大規(guī)模壓迫性競爭加入，將使國內(nèi)零售商的獲利能力加速降低。