跨國公司的中國分公司重構ERP的難點不在于程序的修改，而在于如何平衡全球管理與本土化之間的沖突。2004年春天，時任妥思空調設備（蘇州）公司財務控制師的王建成和幾位同事一起登上飛往德國的班機。他深知此行意義重大，因為8月1日是總部限定中國分公司的ERP系統上線的時間，“時間已經過去大半，能否順利地將已在總部實施的BAAN ERP系統在我們分公司上線，這次交流非常關鍵”。此前，妥思總部派到中國的ERP咨詢師和中國分公司在如何設計ERP流程上，爭論了3個多月，大家各不相讓，致使ERP的準備工作陷入停滯。
    分歧
    妥思（Trox）空調設備公司是全球著名的空調附件制造企業，年銷售額達16億美元，其在全球有13個生產基地，2001年在中國蘇州建立的生產基地是其最晚建立的海外分公司。去年，蘇州廠的銷售額為4200萬元人民幣。隨著蘇州廠生產和銷售的逐漸擴大，2004年初，妥思總部決定為了便于集團化管理，蘇州廠開始籌備上線總部和其他分公司都在應用的BAAN的ERP系統，以實現財務、分銷和設計數據與總部的共享。
    上線初期，總部按照在其他分公司實施ERP的經驗，要求中國分公司的ERP系統的管理模式要與總部保持完全一致，并給中國公司派來了有經驗的ERP咨詢師。“總部的管理模式比較成熟，并需要通過ERP系統對各分公司進行控制，所以才決定讓子公司應用同樣的系統。”總部ERP咨詢師在內部培訓時說。
    總部派來的這名高鼻梁、金發的德國ERP咨詢師很有經驗，他將妥思中國分公司的幾個關鍵用戶召集在一起，組成了ERP小組，對他們進行培訓，介紹集團的標準管理流程。他前后來中國3次，短則半個月、長則1個月。妥思總部希望給予中國分公司最大的支持，并為這次ERP上線于2004年2月選擇了國內的本土咨詢公司，希望三方一起努力，使系統順利上線。
    然而這位德國ERP咨詢師萬萬沒有料到，中國分公司的管理現狀與總部竟有那么大的差別。為此，他經常和國內同事爭執不下。雙方爭論的問題涉及七八類，包括制造、庫存、財務等各方面。比如制造方面，妥思總部的產品框架包含近百種產品，而中國只有二三十種，且由于本地采購的原因，很多原材料、零部件型號都與總部不一樣，于是，直接將總部的生產模塊搬過來根本沒法使用。此外，由于國內與總部使用的生產設備也不盡相同，造成很多工藝路線完全不一樣。另外，總部的倉庫管理更加細致、分類較多，而中國分公司的這些管理都比較簡單。其中，差別最大的是在財務管理上。國內的很多做法，德國咨詢師根本無法認同。“國內簽在合同上的價格為含稅價，但是在國外，合同都是以不含稅價談的，因此這套ERP系統里設置的默認價格是不含稅的。這樣我們財務就犯難了，因為總部強調我們要與它保持一致，我們輸入訂單時，就要先把價格換算成不含稅的，但這樣會造成系統中的價格與實際合同不一致，很容易產生糾紛。”王建成分析道：“此外，在固定資產管理上也有巨大差別，國內財務通常按5年或10年攤銷其成本，且會留10%的殘值；但在德國這樣的攤銷是不對的，他們不留殘值，資產攤銷的年限必須是8年。如果不按照總部的標準做，我們每月就必須再做一套賬給總部；如果按照總部的方式，就會影響我們的利潤計算和納稅工作。”
    分公司和總部在管理上的種種差異使得這次ERP準備工作陷入僵局，3個月幾乎沒有任何進展。ERP小組對管理模式的討論越深入，管理上的差異便越明顯地暴露出來。事后，第三方咨詢公司——上海指北電腦公司總經理熊宇回憶道：“那時，我們寫了大量的文檔和Email向妥思的總部解釋中國的實際情況。”他們將中國遇到的問題和一些建設性意見反饋到德國總部，讓雙方互相理解，調和并提出建設性方案成為咨詢公司主要的工作。熊宇明白，雖然咨詢公司可以提出建設性的意見，但最終該如何解決問題需要依靠妥思內部的力量。
    平衡
    妥思是一個對全球管理標準要求較高的公司，總部最后決定讓中國分公司相關人員到總部學習參觀，讓他們身臨其境地感受總部的管理理念和流程。于是，王建成等人帶著差異巨大的七八個問題飛赴德國。
    在總部，王建成等人呆了1周多，與總部ERP負責人面對面地交流，終于打破了分公司與總部的認識僵局。總部意識到中國的很多管理方式非常特殊，與國際不一致，是保持本土特色還是以全球化管理為出發點？最終在總部、分公司、咨詢公司三方共同協商下，確定了ERP系統的修改原則——首先采用集團化標準，在中國實在實施不通的模塊再考慮國內做法。即使在這樣的大原則下，“系統還是一次性地改動了約30%”。
    對于產品框架不一致的問題，妥思總部復制了國內需要的20多個產品框架，然后聘請馬來西亞分公司工藝部門兩位精通ERP系統的工程師到中國來修改系統，以最大限度地保證其全球一致性和開發速度。關于合同價格，總部干脆要求中國分公司的銷售和采購部門更改工作方式，一律采用稅前價。“采購、銷售每個環節跟客戶談價格時，一律以不含稅的金額簽合同，即使談的時候用的是含稅價，最后簽合同時也必須采用不含稅價。”關于固定資產等中外財務制度不一致的地方，王建成最終也與總部達成一致：“平時賬務處理時，參數設法按照德國的方式，這樣做出來的賬會跟國內的政策有一些出入，這個出入在年底納稅申報時，把整年度的差異再一次性調整過來。”
    諸多分公司就總部的改動讓王建成們起初很不習慣，“但這只是習慣和時間問題。我們很能理解總部的出發點，在全球各分公司上統一的ERP系統的目的就是為了保證順暢的全球化管理，與總部保持一致是必須堅持的原則。”王建成說。
    問題在三方的努力下一一得到解決。2004年8月1日，妥思中國分公司的ERP系統按時順利上線。
    半年后，熊宇又接到一個幫助外資企業將總部的ERP落地的單子。夏弗納是總部設在瑞士的全球最大的電磁兼容元器件制造商，2003年財年收入15億美元。它于1999年實施了JDE的ERP系統，為了保證全球一致性，其20多家海外分公司都采用了該系統。2004年初，總部決定在其中國分公司——夏弗納電磁兼容（上海）公司實施JDE的ERP系統。由于總部自身應用ERP并不很成功，因此沒有更多經驗供分公司借鑒，總部決定放手讓中國分公司自己實施ERP。當時，夏弗納（上海）公司的IT經理童苗等人在接受了總部來人的培訓后，也幾次跑到總部進行參觀學習。但他們發現，仍舊有很多關鍵環節，國內與總部存在巨大差異，幾位業務經理經常為此爭執不下。“不過，問題出在我們內部，大家對采購、銷售、財務等需求和設想不同。”童苗說。當時，由于包括他在內的5個部門經理還沒有完全建立起ERP的理念，上線前的混亂在所難免。在不到半年的準備過程中，夏弗納中國區總經理因為ERP逼到了辭職的境地，最終他無奈離職。
    熊宇接手這個項目后，先給全公司做了一次ERP概念和流程的培訓，梳理關鍵用戶、部門經理對生產計劃、物流采購計劃等的定義和邏輯分歧。這之后，夏弗納中國公司的各部門經理對管理流程的分歧明顯減少，他們最終還是套用了90%的總部管理流程，系統不久順利上線。
    收獲
    以全球統一管理為出發點，重構ERP系統使得妥思中國分公司在系統成功上線后收獲頗豐，各部門的效率得到了很大的提升，其與總部的緊密度也明顯增強。如今，妥思總部的老板能夠直接進入中國分公司的ERP系統，實時看到銷售狀況，可以及時決定中國的銷售人員是否需要進行促銷活動。
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