主機廠訂單變化大時，常常造成產(chǎn)品大量積壓；“大沖”工序總在忙，生產(chǎn)出來的東西卻又沒有用；異地庫存無法掌控，產(chǎn)品人為流失現(xiàn)象嚴重。這些都是重慶馳騁上ERP之前的尷尬所在。
    基礎數(shù)據(jù)
    對于一個制造企業(yè)來講，如果對原材料、半成品、成品缺乏統(tǒng)一編碼，就無從建立起企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)庫，通過計算機實現(xiàn)生產(chǎn)管理就更加無從談起。在缺乏基礎數(shù)據(jù)的情況下，重慶馳騁的生產(chǎn)管理過程中除了技術部門使用了計算機輔助設計軟件進行產(chǎn)品二維、三維設計，其它業(yè)務均靠手工完成。
    實際市場運作中，重慶馳騁需要同時為多家主機廠提供產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品其實是相同的，但這些產(chǎn)品在不同主機廠下達的訂單中，名稱卻不一致。重慶馳騁自身又未對產(chǎn)品進行統(tǒng)一編碼，各部門對材料的叫法也不一致，這樣就導致重慶馳騁在消化訂單制定采購計劃時，計算困難并經(jīng)常出錯。
    有效控制物料
    在實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)整體使用之前，重慶馳騁的管理層還面臨著一個無奈的現(xiàn)象，由于缺乏了解生產(chǎn)狀態(tài)的手段，管理者經(jīng)常需要到車間現(xiàn)場看看有什么半成品后，才能排出第二天的生產(chǎn)計劃。并且無法實現(xiàn)有序的生產(chǎn)管理，面對主機廠訂單變化大時，往往造成產(chǎn)品大量積壓，還總認為原因在于主機廠。
    此外，由于通用件多，總需求量難以隨時把握，重慶馳騁的生產(chǎn)車間以前還經(jīng)常看到這樣一種奇怪現(xiàn)象：“大沖”工序總是很忙，但生產(chǎn)出來的東西放在那里又沒有用。而這些堆在車間的半成品由于沒有編碼，根本無法對其實施工序管理。
    面對基礎數(shù)據(jù)在公司的應用不充分，工人憑經(jīng)驗確定所需物料；各部門對物料的名稱不統(tǒng)一，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤；許多物料甚至沒有編碼，企業(yè)內部溝通存在較大難度等現(xiàn)狀。整理并統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)、有效控制物料成為重慶馳騁上ERP的初衷之一。
    對企業(yè)的基礎管理水平而言，整理這些數(shù)據(jù)實質上是提升企業(yè)基礎管理水平的一項“細活”。在實際生產(chǎn)中，重慶馳騁的生產(chǎn)車間包括下料車間、沖壓車間、焊接車間、金工車間、總裝車間，分管著整個工藝流程中的各種工序，要想完全管控好物料，是一件復雜的系統(tǒng)工程。
    用友實施顧問針對重慶馳騁的生產(chǎn)特點，提出的多層物料清單方案：產(chǎn)品在加工過程中大的工段處（車間）設置編碼和其對應的物料清單，在車間內部不設制品編碼，車間內部工序計劃和執(zhí)行情況按工藝路線執(zhí)行。先后建立了1萬多種物料檔案，保證了編碼的唯一性。
    除此之外，重慶馳騁的ERP項目團隊還對多達幾千種的零配件種類進行了整理，從原材料下料、沖壓、焊接、金工、熱處理和裝配等多道工序的半成品，按其配套的汽車系列來編碼，每個系列的半成品在不同的狀態(tài)都設定了唯一的編碼，并形成多層次的BOM結構。
    現(xiàn)在，企業(yè)基礎數(shù)據(jù)清晰、明確，從銷售到采購到生產(chǎn)再到財務，各部門之間實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一暢轉，溝通效率大大提高，為企業(yè)的精細化管理打下了堅實基礎，大幅提高了企業(yè)的基礎管理水平。
    異地庫存
    在我國的汽車供應鏈上，很多主機廠采用了類似VMI（供應商管理庫存）的管理方式，主機廠為了保證自身生產(chǎn)及零庫存，往往要求像重慶馳騁這樣的汽配企業(yè)在主機廠所在地設立成品庫房來保證及時提供汽配產(chǎn)品，因此重慶馳騁需要在哈飛、昌河及南京長安等異地客戶所在地設置多個異地庫房。
    但是這些異地庫房的管理權往往由主機廠指定的第三方物流公司負責，這就造成了在人工對賬情況下，重慶馳騁無法有效掌控異地庫存的實時信息，異地庫存只能是一筆粗賬，很容易出現(xiàn)庫存量人為流失，以及物流調配資源的浪費。
    隨時監(jiān)控庫存
    對于重慶馳騁來說，上用友U8之前，異地庫存量從未真正實時掌控過！在最近一次對某異地庫存進行盤點時，重慶馳騁竟然發(fā)現(xiàn)該異地庫無故流失了價值100多萬元的成品配件，雖然最終追回了這批損失，但是因此耗費了大量的人力、物力。
    重慶馳騁輕型汽車部件公司副總經(jīng)理張玲這樣描述上線ERP前異地庫存管理的尷尬：手工賬根本無法及時準確地反映異地庫的入庫、上線數(shù)，異地庫的管理方也不能按重慶馳騁要求及時提供數(shù)據(jù)，致使公司無法實時掌握異地庫的實際庫存，并最終導致無法有效追查異地庫存損失。
    而在對異地庫存掌控不準的情況下，又會導致企業(yè)無法正確安排生產(chǎn)計劃。以往，在下達計劃之前，重慶馳騁往往需要安排多人進行帳面數(shù)據(jù)核對，然后再下達生產(chǎn)計劃，但是即使這樣，由于沒有實時掌握異地庫存信息，仍然經(jīng)常造成異地庫存的積壓或缺貨。
    鑒于上述情況，重慶馳騁在ERP上線之初，就對異地庫進行了一次徹底清理。ERP系統(tǒng)正式上線之后，重慶馳騁在系統(tǒng)中實現(xiàn)了異地庫管理流程，調撥－發(fā)貨－開票流程清晰，庫存數(shù)、上線數(shù)、開票回款情況一目了然，將在全國各地主機廠處的產(chǎn)品（主機廠下線結算）納入系統(tǒng)管理，自己有了一筆清楚賬，不再是主機廠說了算。
    與此同時，重慶馳騁還可隨時監(jiān)控物流公司的報表。通過ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的單據(jù)和報表每次隨同送貨傳到異地庫管理人員那里，從某種程度上起到了監(jiān)控作用，有效杜絕了異地庫管理人員隨意報損的可能；同時，異地庫存清晰了，計劃就準確了，異地庫的庫存量在保證安全庫存前提下，明顯下降，提高了客戶配套率與總體滿意度。
    臺套計劃
    在應用用友U8之前，重慶馳騁與其他尚未實施ERP的機械制造企業(yè)相似，生產(chǎn)管理中幾乎100%采用臺套計劃方式。這種計劃的最大缺陷就在于需要根據(jù)臺套產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，來提前制定構成產(chǎn)品各種物料的采購計劃及生產(chǎn)計劃。而這種過度的采購提前及生產(chǎn)提前給重慶馳騁帶來了大量在制品儲備與庫存積壓，并致使其流動資金居高不下。
    同時，臺套計劃還常常造成生產(chǎn)計劃與采購計劃脫節(jié)，零件成套水平差，車間生產(chǎn)無序。為了保證準時交貨，重慶馳騁往往需要用高儲備來確保交貨期。
    邁進零部件計劃
    重慶馳騁以前的臺套計劃方式，使生產(chǎn)計劃計算相當困難，即使各方面資料都準備好以后，手工做出生產(chǎn)計劃也至少需要三天時間，并且無法制定出通用件合批生產(chǎn)這樣的計劃。造成類似“沖壓”這種批量大、換模時間長的瓶頸工序只能憑經(jīng)驗排產(chǎn)，經(jīng)常出現(xiàn)該生產(chǎn)的東西沒有生產(chǎn)，不該生產(chǎn)的東西卻生產(chǎn)了很多。
    在ERP系統(tǒng)實施過程中，重慶馳騁將很大精力投入到了改造原有的臺套計劃管理模式中，將整個公司的臺套計劃方式轉換成零部件提前期計劃方式，用友顧問為重慶馳騁引進了“通用半成品納入計劃運算”的模式，通過MPS/MRP運算，自動輸出包括通用零部件在內的具體需求計劃。
    ERP系統(tǒng)正式上線之后，基本規(guī)避了以前因為一種零配件不到位而造成整個生產(chǎn)過程停滯、產(chǎn)品不能按時完工下線的情況。而由于改變了企業(yè)的計劃方式，生產(chǎn)車間安排也變得有序，企業(yè)在零部件配套率上得到大大提高。
    重慶馳騁的產(chǎn)品多為金屬加工件，材料成本占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的80％以上，鋼材的采購多為現(xiàn)款現(xiàn)貨，而市場上鋼材價格又漂浮不定；外地鋼材比本地鋼材價格低，但是采購外地鋼材就必須進行提前采購，這就給重慶馳騁的流動資金造成很大壓力。
    實現(xiàn)從臺套計劃向零部件計劃管理模式轉變之后，重慶馳騁在采購計劃方面，通過應用U8系統(tǒng)的PE供應規(guī)則，根據(jù)生產(chǎn)計劃將采購計劃按期間進行批量合并，通過增加采購批量、減少采購批次，增強了與供應商的談判優(yōu)勢、拿到更低的采購單價，有效降低了采購成本。
    與此同時，考慮到鋼材價格的不斷上漲，重慶馳騁還在ERP系統(tǒng)中采用了人工預測與計算機計劃消抵的方式，提前采購一定批量的外地鋼材，在降低了采購成本同時，又能夠應對臨時訂單控制誤差產(chǎn)生。
    張玲認為：通過ERP上線，重慶馳騁的管理水平得到了全方位的優(yōu)化。
    點評
    信息化的前提就是編碼，基礎數(shù)據(jù)的整頓使馳騁的基礎管理水平有了質的提升。企業(yè)的異地庫模式就是目前行業(yè)內所說的寄售管理模式，通過ERP系統(tǒng)的實施，較好的幫助企業(yè)解決了異地庫的管理問題，理順了異地庫的管理流程，減少了不明確的損失。就這兩點而言，馳騁的信息化是成功的，企業(yè)從中獲得了很明顯的效益。
    此外，計劃模式的轉變不僅是從手工到計算機的轉變，更是一個觀念改造的過程，馳騁公司的領導層正是充分認識到了這一點，再次證明了ERP工程是“一把手”工程。通過MRP的運算，對于標準生產(chǎn)過程系統(tǒng)管控效果較好，特別是通用件的需求明確，大大減少了盲目生產(chǎn)，緩解了瓶頸資源的占用。