大氣候和游戲規則的變遷最是無情，它既可以帶來機會和財富，也能導致失敗和破產，物流軟件供應商的集體勢微就很說明這個問題
    今天，TCL和娃哈哈的年輕技術主管們早已說不上知曉快步易捷和杰合偉業這2家物流軟件開發商了。
    悲情的先行者在企業的信息化進程中，他們的努力或已成為一堆無用的瓦礫，或已混入整體的鋼筋水泥中。
    1999年，宋明華、翟學魂在這一年成為物流軟件行業中兩個最有力的競爭對手。9月和11月，二人分別創立了自己的公司：快步易捷和杰合偉業，兩家公司都擁有當時最令人羨慕的管理“夢之隊”，懷揣著“最有價值和代表未來方向”的物流理念。然而，他們最終的命運卻以或消失或轉行而慘淡結束。
    杰合偉業消失的軌跡
    1999年11月30日，宋明華創辦的杰合偉業成立。此時，杰合偉業已研發出一套產品名為efulfillment1.5的配送管理系統，它提供了CRM、優化配送調度、配送作業監控、動態庫存管理和配送績效管理等功能。
    與第一個小型水廠客戶的合作非常成功，對方并且預訂了efulfillment2.0版本升級方案。但是，杰合偉業拋棄了它，因為宋明華希望做中國最大的物流配送軟件提供商。果然不久，大客戶找上門來，杰合偉業很快與娃哈哈簽定了價值幾十萬元的北京大桶水配送系統工程。隨后是與歐萊雅上百萬的合同，2000年3月25日又傳來更大喜訊，公司從KV公司王江民處挖到500萬元人民幣。
    隨著業務不斷開展，一些物流軟件商帶有的先天性問題逐漸浮上水面。首先是公司內部在研發理念上發生了分歧:“技術派”更重長遠利益，認為一次性開發產品很難商品化，而且會提高成本壓力；而在“應用派”眼里，不重需求，眼前的客戶都會流失，造成資金流出現嚴重問題（杰合偉業的這種矛盾后來成為整個行業的一種先天性缺陷，對于本來資金就不雄厚、研發力量又單薄的物流軟件商來說，它成為了一道邁不過去的坎）。
    原來承諾的2.0版本遲遲沒有進展，宋明華希望的大客戶開發難以跟進。一方面客戶不來，現金流壓力越來越大；另一方面，公司已經開始著手投資要建中國最大的ASP。
    “物流”概念已被越做越大，宋明華積極招徠的風險資本卻苦等不來。2000年底，杰合偉業的資金開始出現缺口，之后愈演愈烈，2001年基本靠借貸勉強支撐，宋甚至將個人房產和車子也全部抵押了出去。
    此時，互聯網泡沫破裂成為壓垮杰合偉業的最后一根稻草，技術、產品和客戶上的硬傷導致了杰合偉業的失敗。
    快步易捷的易轍
    在杰合偉業從風光到敗落期間，翟學魂的快步易捷也走出了另一條從榮到枯的失意之路。
    1999年9月快步易捷成立時，翟不僅有著名的物流大客戶——寶供物流，而且有IDG的投資支持。
    快步定下的目標是成為中國最重要的物流Ｅ化方案供應商。按照翟學魂等人的說法，快步易捷是一個供應鏈管理公司。而事實上，公司自成立以后既做過軟件，也做過咨詢和培訓，甚至還擁有一個物流公司才會有的車隊。
    翟學魂早在1997年就開始介入廣州寶供的物流信息系統建設。隨著業務深入，1999年以后，寶供發現必須從基本的簡單倉儲和運輸服務,過渡為制造商和零售商之間的橋梁，成為真正意義上的第三方物流。按照這種思路，快步量身定做了一套物流信息管理策略，為寶供提供了新的服務——XDI(跨企業數據交換)。它不僅可以讓寶供把自己內部系統的各個環節管理起來，而且使寶供與客戶系統之間構成一個完整的循環。
    在快步的幫助下，寶供成為中國最成功的第三方物流商，隨后是TCL和青島啤酒與快步合作建成了具有深度分銷功能的物流供應鏈體系，TCL的物流隊伍還獨立出來成立了一家專門的第三方物流公司。
    隨著這些個案的成功，快步的步伐走得越來越快，越來越遠，甚至將手伸到了物流領域。2001年2月，快步與天津經濟技術開發區總公司合資建立物流樞紐。快步幾乎以無形資產入股合資公司，以少量資本管理10倍以上的巨額資本。
    有穩定的大客戶群，經營多元化發展，快步應該呈現一種雙保險的相互鎖定的最穩固狀態。然而，一系列怪現象發生了：雖然不斷有大客戶業務，但賺的錢就是不多；其他業務也只是圖了名沒圖到利。
    公司的情形在不知不覺中發生了逆轉：首先是公司的現金流帳本上突然出現了斷裂，隨后公司的員工開始發現工資拖欠，繼而還有發不出工資的跡象。
    除此之外，與老翟關系密切的寶供物流公司自2000年完成了信息系統的初步打造之后，就把主要的發展和投資方向轉向了倉庫基地和運輸能力等一系列物質性硬資產。當時，國外超級物流企業在國內的攻勢不斷升級，國內大多數同行不得不重新考慮競爭中的比較優勢——物流基地網絡的價值。這種現狀導致包括寶供在內的國內物流企業把業務重心放在“基地運動”之上，其直接惡果是價格陷入惡性競爭，贏利越來越難。
    好在翟學魂沒有將雞蛋硬往石頭上碰，他開始嘗試把一些業務放到另一個籃子里。于是，他另有了新頭銜——匯通天下物流信息網的總裁。現在，創業快步的6人團隊中只有老翟和物流還沾點邊，而其他5人，無論是回到職業經理人隊伍，還是再創業（比如豆瓣網的總裁楊勃），都再也不愿跟物流有任何瓜葛。
    行業怪局
    在專業的物流軟件商中，杰合偉業后來被浪潮通軟合并而消失，共和快捷（快步易捷公司后更名為共和快捷）目前基本名存實亡。此外，號稱“第四方物流提供商”（為第三方物流提供方案、系統和物流規劃）的深圳招商迪辰集團也同樣面臨尷尬境地，其上海分公司早已撤回深圳總部，而早前成立的北大迪辰研究中心也基本不再運作，其中新聞中心保留的最近記錄仍然是2005年10月份的信息。至此，中國基本已不存在專業的物流軟件商，有些所謂的專業軟件商其實做的往往不與物流相關。
    一方面中國物流企業的整體信息化水平明顯滯后于其他行業，另一方面中國專業物流軟件商卻因缺乏生存空間、缺乏有效的贏利模式而集體遭遇“滑鐵盧”，二者明顯互為矛盾，專業軟件商為何玩不轉而集體失聲，物流業的游戲規則中為何暗礁重重？
    2006年4月初的一個下午，翟學魂一邊吃著午餐三明治，一邊思考著個中原因。此時離國際著名物流軟件商I2公司被納斯達克摘牌和被兼并剛過去不久。
    I2的消亡原因有很多，其中一個共通性的因素就是所有物流軟件商都面臨來自ERP軟件商的競爭壓迫，大部分ERP軟件都集成有物流管理模塊，而大型企業在選擇信息化系統時都喜歡更著名的ERP軟件商，專業物流軟件商的生存空間由此大受壓縮；另一方面，物流軟件商提供的產品都是一次性贏利，光靠大客戶難以形成長久的利潤點。
    在國內，物流在很長一段時間內仍停留在“搬家”、“車庫加物流”的概念上，隨著2000年開始“物流熱”，大型企業物流改革，大量物流企業涌入市場，各級政府物流規劃紛紛出臺，各地物流園區掛牌啟動，中國物流業開始有了改觀，但整體信息化水平仍非常落后。
    有官方統計數據顯示，80％的中小物流企業沒有制定完整的戰略規劃，在準備做信息化投入的企業中，98%以上規劃在50萬元以下，8%企業甚至只愿意花10萬元以下的投入，而在這些企業中，又僅有一半以上能夠按照規劃有步驟地執行，其余的或是在領導指示下才能執行或是執行起來步履艱難。
    以上數據從側面證明了物流業信息化市場的局限，兼之ERP企業的盤剝，專業的物流軟件商的生存問題變得尤為艱難。
    螞蟻式生存
    物流業整體信息化水平上不去，一方面物流總成本很高，中國的物流費用高達整個國民生產總值的25%；另一方面，在實現物流服務的倉儲、運輸、人力等多個環節上，由于供過于求導致大量倉庫、車輛閑置，信息不對稱，資源配置難以得到整體性優化，使得整個行業陷入一種惡性循環。
    物流軟件商在經歷了生存的掙扎后，大部分選擇退出，但仍有一部分散作更細小的單位吸附在行業微型領域，他們或許做得越來越專業，只做某個特定環節軟件的開發，比如單個的冷鏈軟件（針對冷凍貨物配送的軟件），或港口集裝箱管理、報關貨代管理、裝箱優化等軟件，而在接口上更注重與SAP等大型ERP軟件對接。還有的開始專做物流信息增值服務，比如開發GPRS或手機短信運輸跟蹤服務，或者建設專門提供全國性貨運信息網站，為大多數中小企業提供車貨配置信息。
    翟學魂對此深有感觸，他認為只有讓信息最不對稱的絕大多數中小企業的信息活絡起來，才有可能達到整體供應鏈上的信息最優化，成本才能整體下降，物流業信息化的話語權才真正掌握在自己手中。