九十年代后期Hershey公司經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)、公司收購(gòu)活動(dòng)，但不同的ERP系統(tǒng)也隨之帶來(lái)了一系列的供應(yīng)鏈的問(wèn)題。公司希望采取一些辦法以便改善及提高供應(yīng)鏈的效率。
    制糖業(yè)巨人Hershey Foods 知道他自身需要從供應(yīng)鏈得到什么:高效,客戶驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)流程來(lái)更好的適應(yīng)在美國(guó)的大客戶的市場(chǎng)需求.從此觀點(diǎn)衍生出來(lái)的解決方案包括一個(gè)由富有經(jīng)驗(yàn)的第三方操作的裝備有最優(yōu)良的決策支持系統(tǒng)的,嶄新的靈活可變的分銷(xiāo)中心.
    這種新的供應(yīng)鏈策略于去年在公司東部的分銷(xiāo)中心開(kāi)始使用.這個(gè)1,200,000平方英尺的分銷(xiāo)中心主要是為東部及東北部地域服務(wù),靠近位于Hershey, Pa.的公司總部, 距現(xiàn)有的EDC I and EDC II分銷(xiāo)中心僅咫尺之隔.經(jīng)過(guò)僅僅幾個(gè)月的操作,EDCIII在大幅度提高了庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性的同時(shí),將整個(gè)訂單流程減至一年前的一半.與位于Atlanta的 600,000平方的分銷(xiāo)中心, 正在進(jìn)行設(shè)備加強(qiáng)的猶他州的Salt Lake City 的分銷(xiāo)中心以及正在籌建的位于Southern California 和 the Midwest地區(qū)的分銷(xiāo)中心一道, Hershey決定于2003年通過(guò)位于美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展高效的EDC III系統(tǒng).
    “我們的客戶正在目睹逐步縮短的訂單周期和更高的訂單履約率.” 主管分銷(xiāo)的David E. Menicheschi說(shuō).”我們?yōu)橛唵窝舆t及缺貨所支付的費(fèi)用已經(jīng)完全不存在了,而這些正是1999年我們面臨的最嚴(yán)重的問(wèn)題之一.”
    “在具有165,000的貨盤(pán)的設(shè)備情況下, 庫(kù)存地點(diǎn)的準(zhǔn)確率是99.96%. 既然用EDCIII我們可以關(guān)閉北部的過(guò)載的倉(cāng)庫(kù)設(shè)備,我們就可以同時(shí)得到所節(jié)約的設(shè)備和資金,用于在我們的網(wǎng)絡(luò)中提供更多的靈活性.” Hershey打算在2001年用EDCIII來(lái)處理價(jià)值26億英鎊的貨物.
    傳統(tǒng)的5大節(jié)日,對(duì)于產(chǎn)品可用的可靠性的要求是很苛刻的.去年,在情人節(jié),復(fù)活節(jié),返校日,萬(wàn)圣節(jié),圣誕節(jié)的銷(xiāo)售配合下, Hershey的銷(xiāo)售額達(dá)到了$4.5bn.一個(gè)由19個(gè)制造廠,8個(gè)簽約廠商和超過(guò)20個(gè)包裝商的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一同向分銷(xiāo)中心供貨.
    90年代末，當(dāng)公司強(qiáng)制分散阻塞的供應(yīng)鏈時(shí)，它幾乎已經(jīng)被逐漸增加的業(yè)務(wù)量所窒息。剛開(kāi)始，Hershey公司經(jīng)歷了良好的內(nèi)部發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售逐步增加。但當(dāng)公司1996年收購(gòu)了Leaf Candy公司后，便產(chǎn)生了一些問(wèn)題。“我們花了四億五千美元購(gòu)買(mǎi)了年產(chǎn)1300SKU的產(chǎn)品生產(chǎn)線，它遠(yuǎn)比我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品復(fù)雜。”解釋說(shuō)。雖然此次收購(gòu)包括配送中心及生產(chǎn)工廠，Hershey公司關(guān)閉了Leaf的配送中心，并將使用現(xiàn)有的配送系統(tǒng)來(lái)配送Leaf的產(chǎn)品。對(duì)Menicheschi而言，這樣會(huì)使內(nèi)部操作更復(fù)雜。例如，Leaf大多數(shù)產(chǎn)品為2300至3000磅規(guī)格發(fā)往國(guó)外的的產(chǎn)品，然而Hershey產(chǎn)品則需要更大規(guī)格船只運(yùn)輸。另外，特別規(guī)格的產(chǎn)品需要占據(jù)更多的倉(cāng)儲(chǔ)空間，而其它產(chǎn)品無(wú)法充分有效地利用空間。
    1999年所有的問(wèn)題提升到了不可忽略的地步，SAP實(shí)施造成的一時(shí)的混亂－所有前述的因素在壓力下惡化－導(dǎo)致提供客戶服務(wù)失敗。Hershey失去了四分之一的成員，而它的庫(kù)存價(jià)值也直線下降。
    盡管在這三年中Hershey的后勤隊(duì)伍一直主動(dòng)的工作，但是絕大多數(shù)的工作還是屬于自然的反應(yīng)或者是被突發(fā)事件驅(qū)動(dòng)。在沒(méi)有一個(gè)主要的的具有擴(kuò)展空間的分銷(xiāo)中心的情況下，在一個(gè)很小的分銷(xiāo)中心下操作幾乎阻塞了公司的所有的環(huán)節(jié)。當(dāng)對(duì)于額外庫(kù)存空間的需求不斷增長(zhǎng)，這種趨勢(shì)－尤其是當(dāng)公司建立了一些特殊銷(xiāo)售的庫(kù)存－是用來(lái)確保短期的庫(kù)存空間。為了滿足這種需求，倉(cāng)庫(kù)的一間附屬建筑被分銷(xiāo)中心用來(lái)作為臨時(shí)的倉(cāng)儲(chǔ)地。但是，絕大多數(shù)的設(shè)備僅僅是用來(lái)暫存貨物，一小部分的向客戶發(fā)運(yùn)的貨物從此發(fā)出，因?yàn)橐恍┍仨毜目臻g還是很短缺，例如信息系統(tǒng)，可發(fā)掘的揀配，處理及暫存訂單的操作能力。
    “我們終于結(jié)束了在附屬倉(cāng)庫(kù)及分銷(xiāo)中心之間的來(lái)回穿梭，”Menicheschi回憶到“我們的產(chǎn)品及分銷(xiāo)中心很快就被分開(kāi)了－我們有24個(gè)分銷(xiāo)中心及小型的倉(cāng)庫(kù)－當(dāng)我們的產(chǎn)品變得更復(fù)雜，事情變得更糟。每托盤(pán)的重量開(kāi)始減少，而倉(cāng)儲(chǔ)量卻在不斷上升，我們開(kāi)始大量購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。”從而，除了具有110萬(wàn)平方英尺的EDCI 和 EDCII，三個(gè)附屬倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)開(kāi)始操作。Hershey在東北部有增加了6座額外的建筑用來(lái)存放那些多出來(lái)的來(lái)不及被處理的產(chǎn)品。甚至一些廠房也被動(dòng)用，來(lái)存放那些洶涌而至的庫(kù)存。
    盡管在1997年Hershey已經(jīng)開(kāi)始計(jì)劃EDCIII，98年中之前，公司的思路中始終沒(méi)有全面的考慮，直到他們合并了后勤及分銷(xiāo)并任命Menicheschi，后來(lái)的綜合供應(yīng)鏈董事，來(lái)綜合考慮一個(gè)全面的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
    與后勤小組和其它有關(guān)市場(chǎng)及計(jì)劃的合作資源一起，Menicheschi總結(jié)出了Hershey的客戶們?cè)谖磥?lái)的幾年中關(guān)于服務(wù)，訂單周期，彈性的后勤系統(tǒng)及用戶化定制方面的要求。“我們需要關(guān)注那些快速的增長(zhǎng)，托盤(pán)的配置應(yīng)該怎樣更改，客戶希望我們?cè)鯓犹幚碛嘘P(guān)跨港，模塊化，客戶定制和儲(chǔ)備方面的問(wèn)題。然后我們需要找出對(duì)于我們的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及分銷(xiāo)中心來(lái)說(shuō)，哪些要制訂成條款，用來(lái)支持有關(guān)的決定。”
    在搜集客戶信息方面，Hershey主要集中于那些來(lái)自于或關(guān)于核心客戶的問(wèn)題，例如Target，McLane Wal-Mart 和CVS。后勤小組主要搜集關(guān)于發(fā)運(yùn)的期望，季節(jié)性商品和大事件所需的商品。“當(dāng)Kmart告訴你它需要在每一個(gè)托盤(pán)上作SKU分層，這表明在他們從卡車(chē)上卸貨時(shí)就有一種如何存儲(chǔ)的邏輯，這樣你就只有兩種選擇，按照他們的要求作或者逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。” Menicheschi說(shuō)，當(dāng)Target說(shuō)在九月份三天內(nèi)需要316卡車(chē)的巧克力時(shí)，我們所有的分銷(xiāo)中心都必須有這些庫(kù)存，作為一間公司我們還必須毫無(wú)差錯(cuò)的處理316卡車(chē)的Target的特殊定制的程序。這些都是我們需要關(guān)注的什么時(shí)候我們要支持我們的分銷(xiāo)中心。
    另一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題是聯(lián)合包裝，涉及到建立有廣告外觀和客戶產(chǎn)品的分類(lèi)－一種技術(shù)幫助了Hershey客戶定制商品。“聯(lián)合包裝并不僅僅是涉及制造和市場(chǎng)方面的戰(zhàn)略，它同時(shí)也是一項(xiàng)很有彈性的后勤戰(zhàn)略，” Hershey的東部地區(qū)分銷(xiāo)中心總經(jīng)理Kenneth D. Miesemer說(shuō)。
    配送管理系統(tǒng)改進(jìn)
    他解釋道：“如果你能夠?qū)⑴渌椭行牡呢浳锾貏e加工以滿足其中4%的客戶特別要求，那你就可以解決一些與預(yù)測(cè)有關(guān)的問(wèn)題。”這就是我們的市場(chǎng)策略，因?yàn)樗�能夠增加我們的產(chǎn)品種類(lèi)，使商場(chǎng)的貨架更豐富以滿足那些沖動(dòng)性消費(fèi)。我們的客戶總是抱怨我們的產(chǎn)品無(wú)法真正滿足他們的需要。
    Hershey小組成員于是就建立了一種銷(xiāo)售及配送網(wǎng)絡(luò)模式，它能夠使Hershey在1到2天內(nèi)處理客戶的定單。Menicheschi說(shuō)：“我們的目標(biāo)是將收到定單至發(fā)送的時(shí)間從以前的10天以上縮短為5至7天。”
    為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，公司管理層批準(zhǔn)使用EDCIII系統(tǒng)，并1999年11月25日開(kāi)始在東南部建造一座新工廠。在2000年5月2日，新的配送中心在亞特蘭大開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。接著，公司又決定在加利福尼亞南部興建一座新工廠，并于同年9月完成以擴(kuò)大在鹽湖城地區(qū)的市場(chǎng)份額。
    在使用了EDCIII系統(tǒng)后，Hershey逐漸將精力轉(zhuǎn)移到其核心業(yè)務(wù)上。長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直將配送業(yè)務(wù)分包給其它公司。Miesemer說(shuō)：“我們的優(yōu)勢(shì)在于生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)于倉(cāng)庫(kù)管理業(yè)務(wù)我們則將其分包給其它公司完成。”經(jīng)過(guò)反復(fù)比較后，Hershey決定采用Power Logistics來(lái)運(yùn)行EDCIII系統(tǒng)。Power Logistics是Power Group, St. Charles, Ill.的產(chǎn)品之一。作為一家專(zhuān)業(yè)提供生產(chǎn)及物流軟件技術(shù)的公司，長(zhǎng)期以來(lái)一直為名列財(cái)富500強(qiáng)的生產(chǎn)食品及消費(fèi)品的公司提供服務(wù)。其業(yè)務(wù)涉及美國(guó)、德國(guó)、加拿大、英國(guó)，并在美國(guó)設(shè)有20多個(gè)工廠。
    Miesemer說(shuō)：“在參觀了Kraft和Hormel工廠后，我們感到它們的配送中心絕對(duì)是世界一流的。同時(shí)，我們也感到我們也有必要建立一個(gè)同樣的配送中心。”
    現(xiàn)場(chǎng)管理是十分重要的。Menicheschi 解釋道：“我們發(fā)現(xiàn)分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理人員的水平對(duì)于整個(gè)配送中心的成功是十分重要的。分包商在其總部當(dāng)然有許多人才，但更重要的是那些在現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)施人員。雖然你可以得到它們總部的支持，但你最需要的是高素質(zhì)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施人員。”
    接著我們開(kāi)始著手選擇系統(tǒng)。Miesemer回憶道：“經(jīng)過(guò)與原來(lái)的系統(tǒng)比較，我們決定采用SAP作為我們的交易系統(tǒng)，它是一種最佳的集成式的決策支持系統(tǒng)。”
    接著Hershey希望建立一個(gè)世界一流的倉(cāng)儲(chǔ)管理信息系統(tǒng)，而不是3PL的系統(tǒng)。他們比較了不同的系統(tǒng)，包括Catalyst, EXE Technologies, Optum, McHugh, MARC等。Miesemer說(shuō)：“許多公司提供的產(chǎn)品都很優(yōu)秀，但我們需要的是一種分階段實(shí)施的產(chǎn)品。因?yàn)槠漤?xiàng)目分階段實(shí)施的難度和復(fù)雜性，使得大多數(shù)公司無(wú)法滿足我們的要求。”
    最終，Hershey選擇了McHugh公司的DM+倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)。雖然對(duì)于那些需要特別的主、副物料清單的產(chǎn)品，Hershey已經(jīng)制定了一套特產(chǎn)品制作流程，但是公司并不希望過(guò)多的改變現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)流程。“ 我們盡量避免接受該類(lèi)產(chǎn)品的定單。”Miesemer說(shuō)道。
    Hershey公司最初需要的是一個(gè)集成式的人事管理工具。他說(shuō)：“我們工廠最終將會(huì)有650名員工。我們想了解這些員工的數(shù)量是否已足夠，想了解哪些員工還未符合標(biāo)準(zhǔn)需要參加額外的培訓(xùn)。我們也需要一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)幫助我們使用metrics，因?yàn)槲覀兪峭ㄟ^(guò)metrics來(lái)管理大樓的。
    McHugh公司的任務(wù)交錯(cuò)能力對(duì)Hershey的業(yè)務(wù)管理也十分有用。Miesemer解釋說(shuō)：“在如此規(guī)模的建筑中，你不可能自如的挑選符合定單的產(chǎn)品。”在EDCIII的運(yùn)行過(guò)程中，當(dāng)叉車(chē)司機(jī)移動(dòng)挑選貨品時(shí)，WMS通過(guò)叉車(chē)上的射頻裝置將最近的貨品由傳輸線分配給司機(jī)。該系統(tǒng)可以監(jiān)控所有人員在配送中心的位置，以及充分利用叉車(chē)。配送中心另外一個(gè)吸引人之處是一種掌上裝置，它是由Gagnon 公司設(shè)計(jì)，可以隨時(shí)反映員工工作所產(chǎn)生的成本。
    當(dāng)完成了WMS系統(tǒng)后，Hershey開(kāi)始選擇其它決策支持系統(tǒng)工具。Hershey選擇了Manugistics公司的運(yùn)輸管理系統(tǒng)，作為EDCIII的預(yù)測(cè)、配送計(jì)劃模塊部分。
    在整個(gè)系統(tǒng)正式上線運(yùn)行前，Hershey, Power Logistics, McHugh and Accenture公司 (即前 Andersen Consulting公司)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了廣泛的測(cè)試。因此，即使在系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)行的僅幾周時(shí)間里，配送中心的存貨和工廠內(nèi)部庫(kù)存的數(shù)量有了明顯的改善。
    小心謹(jǐn)慎的測(cè)試
    “我們希望確保在使用系統(tǒng)時(shí)不出任何差錯(cuò)，” Menicheschi說(shuō)“我們所期望的最后一件事就是所有能夠得到的建議，我們有另一個(gè)類(lèi)似于SAP的系統(tǒng)，我們不停的測(cè)試。當(dāng)我們進(jìn)入集成測(cè)試階段，大約有來(lái)自不同階段的30人坐在一起，仔細(xì)的研究所有測(cè)試內(nèi)容的細(xì)節(jié)并測(cè)試所有的不同業(yè)務(wù)流程，以確保SAP系統(tǒng)，運(yùn)輸計(jì)劃和管理系統(tǒng)以及倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)能夠很好的集成在一起。”
    EDCIII于1999年8月的第一個(gè)星期正式啟用，第一筆生意式4月28號(hào)接到的。“我們只是在我們自己一個(gè)機(jī)會(huì)，在接觸客戶前將所有的運(yùn)輸流程都完全掌握，” Miesemer說(shuō)“新的系統(tǒng)，新的路線，新的建筑，新的設(shè)備….我們不希望在客戶面前有任何的失誤。這項(xiàng)計(jì)劃是我們可以解決系統(tǒng)的所有問(wèn)題，并使我們的成員有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)這個(gè)新的系統(tǒng)并習(xí)慣于同它來(lái)記錄并處理我們的產(chǎn)品。”
    第一批內(nèi)部設(shè)備在5月18號(hào)離開(kāi)EDCIII，整個(gè)過(guò)程進(jìn)行的如此順利，Hershey開(kāi)始于6月30號(hào)向客戶發(fā)貨，比目標(biāo)的8月1號(hào)整整提前了一個(gè)月。“我們有一個(gè)很詳細(xì)的圖表，標(biāo)識(shí)著我們的目標(biāo)和期望值，我們可以完全做到圖表上的要求，” Miesemer說(shuō)到，“2000年我們處理了比以前所能想像的價(jià)值高的多的產(chǎn)品。”
    在1200000平方英尺的空間中，165000用來(lái)作包裝。有兩條完全一樣的“揀配通道”用來(lái)揀配訂貨量少的訂單，及165000個(gè)托盤(pán)位。相比較，EDCI 和EDCII在1100000平方英尺的空間中提供120000個(gè)托盤(pán)位。
    它有160 個(gè)通向碼頭的大門(mén)，80英尺內(nèi)部船位－ 每一個(gè)船位都足以暫存并配置滿載貨物。將近500名得力的后勤雇員在那里工作。當(dāng)工作量滿負(fù)荷時(shí)，300人在倉(cāng)庫(kù)工作，350人來(lái)配合包裝。工人門(mén)都得到過(guò)全面的培訓(xùn)。雇員門(mén)在貨柜密封之前會(huì)計(jì)算每一次裝載的重量。
    “一定數(shù)量的船塢通道使公司可以在計(jì)劃時(shí)間之前完成工作，” Miesemer說(shuō)，“如果我們知道星期五將會(huì)是一個(gè)繁忙的日子，我們就可以在星期三完成，開(kāi)始裝貨并準(zhǔn)備完畢，不需要擔(dān)心到時(shí)會(huì)沒(méi)有通道。通常我們都會(huì)在系統(tǒng)中安排三天的提前期。”
    讓我們來(lái)看看這是怎么操作的。一個(gè)訂單從客戶處或某一銷(xiāo)售代表處以EDI的形式傳送至SAP系統(tǒng)，并進(jìn)入停滯流程，這種過(guò)程可以檢查訂單是否有錯(cuò)以及客戶的信用度。凡是被停滯的訂單都需要認(rèn)為的干涉，然后SAP會(huì)對(duì)訂單所需的物料進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)出交貨單，并將交貨單提從運(yùn)輸部門(mén)。
    一個(gè)客戶常常會(huì)采購(gòu)不同的買(mǎi)主的貨品－具個(gè)例子，雜貨店買(mǎi)主，糖果買(mǎi)主－所以TM會(huì)將同一家公司的具有相同到貨期及目的地的發(fā)貨通知合并進(jìn)一張出貨單。TM通過(guò)EDI通知一個(gè)核心的發(fā)貨商關(guān)于運(yùn)輸要求，發(fā)運(yùn)商會(huì)決定是否接受這個(gè)單子。96％的單子被接受了，發(fā)運(yùn)商會(huì)同客戶聯(lián)系作一些必要的約定，并通過(guò)EDI將這些信息返回TM，繼而會(huì)進(jìn)入SAP系統(tǒng)。這些訂單會(huì)接著進(jìn)入WMS系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的揀配過(guò)程來(lái)衡量這張訂單，并制定出工作人員的工作過(guò)程，揀配，暫存，通知WMS系統(tǒng)，最后文件會(huì)返回TM。當(dāng)訂單被揀配并發(fā)出，SAP系統(tǒng)會(huì)被自動(dòng)更新，訂單從這一節(jié)點(diǎn)后變?yōu)榘l(fā)票和應(yīng)收帳款。
    盡管很難做到共享一個(gè)號(hào)碼，很明顯Hershey已經(jīng)很滿意EDCIII中被擴(kuò)展的協(xié)同包裝能力。“以前我們習(xí)慣將貨物送回倉(cāng)庫(kù)，然后將它送至包裝商，包裝商將貨品包裝，裝車(chē)然后再發(fā)回給我們－這樣的流程會(huì)導(dǎo)致很多額外的成本和極高的貨品損壞可能。” Miesemer“現(xiàn)在我們所有的工作都再同一個(gè)地方操作，這樣我們就有更高的靈活性，因?yàn)槲覀兺瑫r(shí)還具有庫(kù)存。”