肯德基所屬世界上最大的餐廳集團系統(tǒng)——百勝全球餐飲集團，1997年從百事公司分拆上市，集團擁有肯德基、必勝客、泰貝爾在內(nèi)的全球100多個國家和地區(qū)的30000家連鎖餐廳，年營業(yè)額達250億美元，居世界餐飲界之首，名列世界500強。總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市，中國總部在上海。肯德基是世界上最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有11000多家餐廳，遍布80多個國家。
    一、起源
    肯德基的起源可以追溯到哈蘭德-森德斯，此人于1890年生于印第安納州的享利維爾。森德斯讀到六年級就輟學(xué)在家，開始做各種各樣的零雜工，后來，他對飲食業(yè)發(fā)生了濃厚的興趣。他開辦了自己的加油站，并在旁邊開了家小飯館。20世紀30年代，森德斯發(fā)明了一個烹飪雞肉的秘方：先在雞肉上涂一層含有11種藥草和香料的混合物，然后高壓煎炸。這種“南方炸雞”在加油站深受大家喜愛，但是后來原經(jīng)營店鋪的位置因修建高速公路而關(guān)閉，于是在1950年森德斯決定通過特許他人使用這種新奇秘方來贏利。到1964年為止，他已經(jīng)售出了700個特許權(quán)，這就是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開始。
    1964年，74歲的哈蘭德-森德斯最終同意以200萬美元附帶一項終身薪金的價格出售了自己的企業(yè)。企業(yè)的買主是一個29歲的肯塔基州律師約翰 布朗，以及他的資金支持者，60歲的杰克 馬歇爾，他們保證讓森德斯在新的合資企業(yè)中能夠在產(chǎn)品銷售及質(zhì)量方面發(fā)揮積極的作用。
    伴隨著富于進取的新經(jīng)營管理人員的加盟，在美國快餐業(yè)的迅速發(fā)展的大環(huán)境下，肯德基炸雞以驚人的速度發(fā)展起來。在此后的5年里，銷售額每年平均增長96%，1976年達到2億美元。同年又新開了近1000分店，其中絕大多數(shù)是特許經(jīng)營。
    由于主要依賴出售特許權(quán)，公司因而不需投入迅速擴張所必須的高昂成本。同時也保證了股東收益的最大化。不論是對個別店鋪還是對一個被特許區(qū)域，規(guī)模對于贏利水平都至關(guān)重要。相應(yīng)地，贏利性也保證了肯德基公司對未來潛在的被特許人的吸引力。
    在1971年，布朗和馬歇爾以2.75億美元的價格把肯德基公司轉(zhuǎn)售給了休伯萊恩(Heublein)公司。休伯萊恩公司的總部設(shè)在大康涅狄格州的法明頓，經(jīng)營各種包裝食品，主要銷售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鵝絨威士忌酒、灰色寵蓬芥末和“埃爾”牛排醬。
    二、國內(nèi)外的挑戰(zhàn)
    肯德基公司的國際化在休伯萊恩公司收購其所有權(quán)前不久剛剛開展。作為70年代美國文化輸出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪設(shè)立了第一家分店。到1973年為止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在東京地區(qū)。它還迅速進軍香港，到1973年已在那里開設(shè)了15家分店。肯德基還把市場擴大到澳大利亞、英國和南非等國家。
    在收購肯德基公司以后不久，休伯萊恩公司就把肯德基公司的國際部人員合并進自己在大康涅州的更為龐大的國際集團中。盡管休伯萊恩公司努力實施嚴格的運作控制肯德基，然而，對于將美國式的店鋪設(shè)計、菜單和銷售方式運用到文化差異極大的東道國的做法各國經(jīng)理人員深為困惑。對公司控制的抵制情緒潛增暗長，許多海外分店鋪開始設(shè)計自己的菜單。譬如日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡包和澳大利亞的烤雞。在承受巨大的利潤損失后，1975年肯德基公司從香港市場全面撤退。在日本的分支機構(gòu)在70年代的大部分時間里也處于虧損狀態(tài)。
    各國經(jīng)理人員和公司管理者關(guān)系緊張，70年代肯德基公司在美國也面臨著更為嚴峻的市場環(huán)境。隨著喬奇炸雞特許連鎖店在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)及其他幾個強有力的地方競爭者的加入，快餐業(yè)的競爭越來越激烈。麥當勞漢堡包日漸增多的市場份額也沖擊著肯德基。
    休伯萊恩收購肯德基公司以后，由于被特許人中產(chǎn)生的混亂，許多被布朗和馬歇爾雇傭的高級經(jīng)理有的被解雇，有的被迫離職，這在特許經(jīng)營商中造成很大混亂。到1976年，銷售額每年減少8%，利潤每年減少26%。更糟的是，快速的膨脹式發(fā)展帶來的是：質(zhì)量的不穩(wěn)定、衛(wèi)生條件差、并迅速產(chǎn)生了一大批令人厭惡的被特許人。而這些人名下的銷售額占肯德基銷售總額的80%。
    三、經(jīng)營轉(zhuǎn)軌
    隨著國內(nèi)外經(jīng)營的迅速惡化，休伯萊恩公司于1975年秋天任命邁克爾 麥爾斯來拯救這個連鎖企業(yè)。麥爾斯剛開始參與領(lǐng)導(dǎo)休伯萊恩公司族下的國際集團，該集團現(xiàn)由肯德基公司控股。麥爾斯負責肯德基與利奧-巴耐特代理商的廣告業(yè)務(wù)10年后，來到休伯萊恩公司。在休伯萊恩公司，他已升為百貨商品部副總管。雖然他幾乎沒有國際經(jīng)營經(jīng)驗，但他在戰(zhàn)略計劃方面聲名卓著，他在1975年末的主要任務(wù)是通過提高公司的支持率和加強控制來提高國際經(jīng)營的穩(wěn)定性。他最初所作的決策之一是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，在這兒它可以在公司內(nèi)部擁有一定的自主權(quán)，不到18個月，麥爾斯被要求在18個月內(nèi)完成包括美國本土在內(nèi)的全球范圍內(nèi)的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌。
    麥爾斯戰(zhàn)略的基本要點是在菜單選擇和質(zhì)量、服務(wù)及清潔衛(wèi)生(QSC)的承諾上回到以前的基本立場上，以保持公司初期的良好聲望。這個回歸戰(zhàn)略預(yù)擬對一系列新員工進行訓(xùn)練，對公司所有店鋪和特許分店進行隨機檢查，并做一個“我們的雞塊棒極了”的新廣告。這一戰(zhàn)略的目的是讓消費者注意到一個營養(yǎng)更豐富，更以顧客為中心的肯德基公司，它所經(jīng)營的產(chǎn)品——雞塊——其品質(zhì)是其他任何競爭者都不能比擬的。
    轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略的結(jié)果是發(fā)生了戲劇性的變化。到1982年，肯德基公司已成為休伯萊恩公司發(fā)展最快的部門，其實際增長率為2.3%，從1978年到1982年，公司自營店的銷售額平均增加了73%。特許分店的銷售額幾乎平均增長了45%。增長主要來自于肯德基的國際經(jīng)營，公司海外分店的數(shù)量甚至超過了麥當勞公司的海外分店數(shù)。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23個特許分店。
    四、R.J.雷羅斯公司的收購
    盡管肯德基有了驚人的發(fā)展，但其進一步擴張卻因休伯萊恩公司嚴格的資金擴張而受阻。肯德基獲得的大部分利潤被用來恢復(fù)休伯萊恩公司的烈性酒生產(chǎn)上。那是他們自己的產(chǎn)品，而且正面臨著銷售不暢和競爭加劇的威脅。1982年，肯德基每年只有5000萬美元的擴張資金，而麥當勞公司每年卻投入4億美元用于擴大再生產(chǎn)。肯德基公司自己所有的分店與其特許分店比率在這一行業(yè)中也是最低的。許多特許分店在設(shè)備更新方面動作緩慢，而且投資的主要部分得用來保證整個肯德基網(wǎng)絡(luò)的完整性，這一點是可以理解的。
    在1982年夏末，溫斯頓-斯爾姆公司的R.J. 雷羅斯公司以14億美元收購了休伯萊恩公司。休伯萊恩公司的領(lǐng)導(dǎo)者支持這次收購，因為他們害怕公司被接管或分割。雷羅斯公司早就開始在消費品工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)尋求擴張機遇，在這方面它的市場技能和巨額的資金流轉(zhuǎn)可以發(fā)揮作用。
    收購后不久，麥克-麥爾斯離開了休伯萊恩公司，成為達特和卡夫特公司(Dart and Kraft)的總裁。他的繼任者是肯德基公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行主管理查德-梅耶。梅耶實施在轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略時曾和麥爾斯并肩戰(zhàn)斗。他在通用食品公司工作了10年之久后被提升為果凍食品部的主管，他把這次收購為“奇跡”。
   
    五、國際擴張
    雷羅斯公司巨額資金的支持促進了肯德基公司的進一步發(fā)展。雷羅斯公司認為有健康意識的顧客將會更多地消費雞肉類食品，于是她制訂了一個雄心勃勃的全球擴張計劃，并決定在5年內(nèi)注入10億美元的資金。擴張計劃的重點在美國本土之外，因為那里的市場很大程度上尚未開發(fā)。
    與國內(nèi)經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司的國際擴張中起了重要作用。在許多政治風險較大和文化分隔較嚴重的地區(qū)，特許經(jīng)營成為許多市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
    依賴特許商的缺點它是允許損害系統(tǒng)的整體性。地方特許經(jīng)營商一般控制著公司的證券，而肯德基公司自營店的收入只占銷售收入的一小部分,特許經(jīng)營商為利益最大化的欲望所驅(qū)動，經(jīng)常會找捷徑或進行不利經(jīng)營，雖然這種策略一般不會危及短期的贏利，但從長遠看則經(jīng)常導(dǎo)致經(jīng)營的惡化。在國際經(jīng)營難以控制時，這個問題的嚴重性就會加劇。
    六、肯德基在中國
    1987年11月12日由中外合資企業(yè)——北京肯德基有限公司在北京前門設(shè)立了第一家肯德基餐廳，由此開始了肯德基在中國的業(yè)務(wù)擴張。1992年，餐廳數(shù)量達到11家，是當時中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年發(fā)展到50家，2000年11月28日突破400家，截止到2001年末，肯德基已在中國設(shè)立了30家公司，管理和經(jīng)營全國近130個城市里500多家餐廳。擁有員工30000多名，員工100%本土化，2000年實現(xiàn)營業(yè)收入40億元。
    從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內(nèi)雞原料，目前在國內(nèi)有20多家雞類供應(yīng)商，包括其它原料在內(nèi)，肯德基85%的原料由國內(nèi)供應(yīng)，2000年6月在國內(nèi)有241家原料供應(yīng)商，實行區(qū)域性集中采購，2000年全年訂購雞肉、蔬菜、面包、包裝箱、設(shè)備、建筑材料總計8億元。由于中國產(chǎn)的土豆無法達到品質(zhì)要求，肯德基所用土豆全部在美國進口，僅土豆泥一項全年銷售額為3億元。
    肯德基在中國的餐廳全部為肯德基合資或獨資公司直接投資經(jīng)營的方式，目前已經(jīng)開始采用加盟連鎖的方式，加盟以餐廳轉(zhuǎn)讓的方式進行，加盟者一次性支付轉(zhuǎn)讓費用800萬元以上，獲得一家營運績效良好的肯德基餐廳（不包括房產(chǎn)租賃費用），加盟經(jīng)營期開始時須支付加盟經(jīng)營首期費36200美元（每年調(diào)整），持續(xù)費用為總銷售額6%的加盟經(jīng)營權(quán)使用費，每年銷售額5%以上的廣告費（可自己支出）。目前只對國內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，人均消費大于6000元的地區(qū)開展特許加盟業(yè)務(wù)，并且這個地區(qū)設(shè)有正常經(jīng)營的肯德基餐廳。第一家特許經(jīng)營餐廳在常州溧陽，溧陽泰豐餐飲有限公司于2001年末剛剛接手。
    目前特許加盟業(yè)務(wù)僅采用一種方式——餐廳轉(zhuǎn)讓，加盟商可以購買一家或在同一地區(qū)購買二~三家餐廳，將來可在同一地區(qū)開設(shè)新的餐廳。所有的加盟經(jīng)營不享有區(qū)域性的專有權(quán)。
    另：分析與建議
    1、加盟連鎖是重要的發(fā)展手段，但加盟公司比例要適度，要形成核心公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并形成區(qū)域性的業(yè)務(wù)主導(dǎo)作用。
    肯德基快速的特許加盟給企業(yè)發(fā)展帶來了隱患，形成了1975年的經(jīng)營危機，問題在于分支機構(gòu)經(jīng)營的統(tǒng)一性和質(zhì)量保障，這一點是我們應(yīng)該著重注意的。
    2、市場的擴張需要投資和培育，尤其是陌生的市場。
   
    肯德基在中國的發(fā)展基本以投資和控股的方式，這與中國當時對外資的限制有關(guān)，但更重要的是肯德基本身經(jīng)營思路的變化。在當時的情況下，肯德基在中國完全是陌生，市場開發(fā)需要培育的過程，直接采用特許加盟未必能夠找到足夠的加盟者，同時國內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營條件難以保證質(zhì)量，市場擴張風險較大。
    3、集中采購既是質(zhì)量保證，也是利潤支持。
    肯德基在國外的供貨商均是指定的，并且很多是伴隨肯德基的發(fā)展而發(fā)展起來的，肯德基造就了這些下游企業(yè)，同時也為自己的經(jīng)營發(fā)展墊定了堅實的基礎(chǔ)。同時區(qū)域性的集中采購也大大降低成本。
    4、資本運營是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
    在肯德基的發(fā)展史上，幾易其主，要提升企業(yè)的競爭平臺，跨進世界級企業(yè)的行列，必須引進更有實力和經(jīng)驗的運營商或強強聯(lián)合，單純靠自己經(jīng)營積累來發(fā)展，是無法適應(yīng)國際競爭的需要的。