馮 青
    山東煙臺，一家名為“十八”的洋賣場將于9月8日開張。它的投資方是頗具規模的威海家家悅超市有限公司。
    “這是我們聯手歐洲最大的自愿連鎖機構SPAR國際推出的第三家店，除了面積大小變化之外，在主體思路和設計風格也比前兩家有所改善，這是雙方不斷磨合的結果。”9月1日，家家悅董事長王培桓在電話里告訴記者。
    牽手SPAR國際
    王培桓結緣SPAR國際有些偶然。一年前，中國連鎖經營協會到家家悅參觀時，提到了自愿連鎖的發展模式，認為它是中小零售商提升競爭力，與大型零售企業抗衡的有效途徑。同年6月，在中國連鎖經營協會郭戈平會長帶領下，王培桓等零售商管理層集體到歐洲考察自愿連鎖機構。
    “我們在歐洲看了很多自愿連鎖組織，最后選擇了SPAR國際。它們在歐洲及南非的物流做得很成功，而家家悅在最初創立時，也制定了以山東為主、物流先行的原則。借助他們可以提升我們的第三方物流能力，降低物流成本。”
    SPAR國際創立于1932年，它位于荷蘭阿姆斯特丹的總部只有100多名員工，卻是歐洲最大的食品零售連鎖集團。作為世界眾多超市自愿連鎖體系中的一員，SPAR國際借助在全球吸收超市會員的方式進行發展，目前旗下擁有11000家超市，2004年創下了230億美元的銷售額。通過自愿連鎖的模式，SPAR國際得以迅速擴大規模，并能和有實力的國際零售巨頭進行抗衡。一項關于歐洲零售商的調查表明，2004年SPAR國際的銷售額位居第三，僅次于前兩名的樂購和家樂福。
    盡管SPAR國際在西歐、南歐包括南非、日本都發展很快，但在中國卻被認為步履遲緩，至今只發展了家家悅一個會員，而超市則以“十八”的品牌出現。相比來說，全球最大自愿連鎖組織IGA似乎勢頭更猛，進入中國兩年已經吸納了5個不同區域的會員。
    對此，SPAR國際中國區代表張智強解釋道：“SPAR國際挑選會員時非常審慎。我認為相對規模要比絕對規模更能創造出競爭優勢，例如盡管家樂福在全球銷售額不到沃爾瑪的1／3，但是家樂福在中國的市場份額卻要高于沃爾瑪。這是一個區域為王的時代，我們會選那些有望成為區域內最大的零售企業，同時生鮮食品的配送能力要特別強。我們認為在中國，中小零售企業在生鮮食品配送方面比跨國企業具有很強的優勢。”
    2004年11月7日，家家悅與SPAR國際正式簽署協議，成為了其在中國的第一個會員。4月28日和7月28日，兩家“十八”店相繼在山東開業。
    據了解，目前家家悅的生鮮食品業務大約占到超市總業務的30%—70%左右。王培桓表示，他們發展生鮮食品的原則是走基地化的道路，利用農村生產集中的地區開辦連鎖店，利用農民的生產定單返回到城里進行銷售。這樣的好處是降低了成本，其價格甚至低于當地批發市場里的價格。快速的物流配送讓家家悅提出了生鮮食品“早晨田里、中午店里、晚上鍋里”的口號。
    張智強表示，在分析核心顧客時，國內很多零售商的概念都很模糊，可復制性較強。而SPAR國際的定位很清晰。主要是那些年齡在25歲—35歲的年輕女性，她們是零售店里購買能力最強、成長最快的人群。據了解2000年這部分人至少占到總人口的10%左右，大約有10400萬。針對核心顧客，SPAR國際為超市制定了明確的發展策略。
    SPAR國際為家家悅提供的服務還包括市場調查和定位、店鋪設計思路、商品構成、顧客管理和團隊管理、制定未來發展策略等。
    王培桓認為，資源整合對于企業來說，不僅要利用自身資源，更要注重外部資源，進行聯合發展。家家悅通過利用SPAR國際的網絡體系，及管理技術和培訓的輸出，實現了自身實力的迅速提升。
    業界認為家家悅超市在當地已經具有品牌知名度，統一采用SPAR國際的“十八”標識后是否使品牌受到影響。王培桓表示“我認為這是雙方共同提升品牌形象的一種有效途徑”。
    國內采購聯盟
    在加入SPAR國際之前，家家悅還是國內自愿連鎖組織——上海家聯聯盈采購有限公司的成員之一。其余三個成員是寧波三江、湖南步步高超市公司和廣西佳用商貿公司兩家。有意思的是，寧波三江、湖南步步高超市公司現在都是國際自愿連鎖組織IGA的成員。
    王培桓告訴記者，上海家聯聯盈采購有限公司在去年3月成立時，定位就很單純，僅僅是在原料方面的聯合采購。
    像這樣自發的國內組織還有浙江連鎖超市采購聯盟，成立于2004年11月，成員包括浙江慈客隆超市有限公司、紹興供銷超市有限公司、寧波新江廈連鎖超市有限公司、寧海小小食品超市有限公司、諸暨雄城物資配送有限公司等五家浙江知名超市和一個門戶網站聯商網。旗下擁有連鎖店500余家，遍及浙江11個縣、市、區，形成了地級市、縣級市、鄉鎮、村落四級網絡，年銷售額達到了25億元。該聯盟的宗旨是“以聯合采購為核心，促進成員企業改善經營管理、降低經營成本、提升市場競爭力”。
    9月1日，浙江連鎖超市采購聯盟董事長葉耀庭告訴記者，聯盟成立以后最大的好處是信息共享，降低了采購成本。如果要加入國際自愿連鎖組織，我們最看重的是這些組織提供的管理和培訓，目前人才短缺是國內連鎖企業的軟肋，如果靠自己發展和挖人速度太慢，所以很需要得到國際組織的幫助。相對來說我們在資金上不太發愁。
    2002年，在河南也形成了以許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司組建的聯合采購、聯手發展的自愿連鎖組織“四方聯采”。
    四方聯采的模式是四家企業共同拿出200萬元作為合作的信用保證金，并約定以“誠信經營、按合同給供應商結帳，給員工足額發放工資”的原則開展工作。
    洛陽大張公司董事長張國賢表示，目前也在為是否加入國際自愿組織而進行討論，但是本土采購聯盟的優勢已經很明顯，例如實施四方聯采三年以來，每家企業的銷售額都翻了兩番。
    據悉，成立國內自愿連鎖組織的條件基本上都是區域內的大企業，企業之間的沖突小，跨度大的商品優勢不是很明顯。
    和國際自愿連鎖組織相比，國內自愿連鎖組織雖然各具特色，但仍有很多不足。例如只限于采購上的聯合，而且組織相對比較松散，成員不多。而且一旦超過地域采購，則有些鞭長莫及。
    在和國際供貨商的關系和采購談判上，國際連鎖組織似乎顯示出了其優越性。總部位于美國的IGA中國區首席代表呂辛透露，今年5月，IGA在上海召開了“7＋2”會議，IGA旗下國內零售商第一次和包括寶潔、雀巢、可口可樂、吉利、卡夫、強生、AC尼爾森在內的跨國巨頭進行面對面的交流，拉近了零、供之間的距離。加入IGA后，國內零售商還能借助IGA和這些國際供貨商巨頭，在采購談判時殺低采購價格。
    8月30日，在哈爾濱召開的“中小連鎖超市發展戰略研討會”上，中小零售商的未來發展出路成為討論最激烈的話題。
    中國連鎖經營協會郭戈平會長認為，從1995年到2005年，中國零售業處于“學習借鑒外資”的快速發展階段。未來十年則是中國零售業不斷創新、進行差異化經營、全面提高核心競爭力的時代。應該看到，國內外零售商已經由單槍匹馬作戰到互相結盟，零售業正從競爭走向競合時代。
    為此，她建議，國內中、小零售商應該發現自身優勢，例如在經營方式上比較靈活，盈利性比較好、更熟悉當地文化背景等特點，盡快制定出差異化策略如在食品經營上形成獨有特色，形成區域性的競爭優勢，在網點分布上從交錯分布到蜂窩式布點等策略，從而和跨國巨頭進行抗爭。
    中國商業經濟研究所所長于淑華也表示，自愿連鎖真正的目的是為了讓中小企業在一定制度章程的約束下聯合起來，規模采購、共同配送，利潤共享、共同提高競爭力，在這方面應該學習國際組織在管理和品牌上的優勢。
    盡管家家悅已經加入了SPAR國際，但是仍未放棄在上海家聯聯盈采購有限公司成員的身份。王培桓稱，無論加入國際自愿連鎖體系或是國內采購聯盟，主要目的都是為了依靠聯合，提升企業自身的管理水平和信息技術水平，以及優化供應鏈結構，更好實現贏利。