沃爾瑪已成了最具爭議性的零售巨頭。他在商業上的成功無法豁免他在商業道德上的缺陷，以至于沃爾瑪在美國本土和其他國家的發展遠不如中國順暢。
    近日，沃爾瑪在美國多個城市開店遭遇抵制。當地居民稱不愿看到沃爾瑪開店后交通擁堵從而降低生活質量。
    最關鍵的是，沃爾瑪被認為每到一地就會制造“五公里死亡圈”，其低價策略有如蝗蟲過境般橫掃競爭對手，導致某一區域商業格局巨變。加上其“拒建工會”、“壓
    榨供貨商”等忽視人性的經營“原罪”，業內指責沃爾瑪是和諧商業的破壞者。美國人甚至撰文稱“沃爾瑪是如何毀掉美國和整個世界的”。
    由于水土不服和全球策略調整，沃爾瑪也于近期退出了韓國市場。
    而其他市場發展越不力，沃爾瑪對中國市場的期望值就越高。沃爾瑪第二任CEO大衛•格拉斯曾表示：“中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家。”
    但沃爾瑪在中國一直發育不良。沃爾瑪初到中國本意要“兩條腿”走路，既把中國作為全球采購基地又要開拓中國零售市場，但卻一直跛足前行。它最賴以成功的供應鏈系統沒能在中國店鋪發揮作用，以至于開拓中國市場遇阻，店面至今沒有實現盈利。
    所以直到現在，沃爾瑪首先看中的還是中國的商品——控制貨源，為其全球擴張戰略服務；其次才是潛在的消費市場。目前沃爾瑪在中國激增的采購額達到了180億美元，如果沃爾瑪是一個國家，他就是中國的第5大貿易國。
    隨著沃爾瑪在世界其他國家發展遇阻，其對中國零售市場開掘的速度加快了。沃爾瑪在中國大規模開店的“大躍進”計劃意味著它要“兩條腿”平衡發展，也使其進入中國市場的“二次發育”階段。
    但沃爾瑪采購鏈向中國延伸越長、在中國的拓展速度越激進，中國對沃爾瑪的心態就越矛盾。沃爾瑪遍布世界的門店，成就了中國商品走向世界。而其對中國本土零售商的潛在威脅和對供貨商擠壓的指責也如影隨形。
    沃爾瑪的核心競爭力是：高效的物流配送體系使沃爾瑪保持最大銷售量和最低成本的存貨周轉，從而保證“天天低價”。其前提就是要從各個環節降低成本，首要的是采購環節。
    沃爾瑪對中國供貨商的策略就像“放長線釣大魚”。他會給出一個具有誘惑性的訂單，此后訂單會越來越大，大到企業的產能很難找到其他的銷售出口而只能依賴沃爾瑪。但許多企業的訂單和價格是成反比的。在美國，較大的供貨商都有意控制沃爾瑪對公司商品的采購量不要超過30％的警戒線，這一點并沒有引起更多中國貨主的注意。
    而中國本土零售商對其的忌憚和抵觸也無處不在。商務部也在各地力推合理的商業網點規劃政策，以避免地方政府為了政績違背商業原則引進外資造成商圈的無序競爭。沃爾瑪在中國的“二次發育”似乎要面臨更多的錘煉。