現(xiàn)在已經(jīng)是晚上10點(diǎn)了，頂味食品有限公司的會(huì)議室里仍然燈火通明，煙霧繚繞，橢圓形的會(huì)議桌兩邊，分別坐著頂味食品有限公司和順達(dá)軟件兩幫人馬。他們是負(fù)責(zé)這次頂味分銷管理系統(tǒng)（DMS）建設(shè)的項(xiàng)目組成員。是在進(jìn)行項(xiàng)目匯報(bào)嗎？好像不是，軟件廠商的人員沒有做任何的presentation，公司的一把手鄭總也不在現(xiàn)場(chǎng)。是在討論解決方案嗎？好像也不是，會(huì)議的氣氛很沉悶，大家都一聲不吭。只見頂味的銷售總監(jiān)方坤和順達(dá)的項(xiàng)目總監(jiān)Frank只顧埋頭抽煙。這么晚了，大家還湊在一塊，到底是為什么呢?原來是項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)舉步維艱了。是哪出了紕漏呢？
    是時(shí)機(jī)不成熟嗎？對(duì)于激烈競(jìng)爭(zhēng)的食品行業(yè)來說，企業(yè)苦練內(nèi)功、緊抓產(chǎn)品質(zhì)量固然重要。然而，食品企業(yè)往往最大的困惑通常不是來自于內(nèi)部，而是在于對(duì)渠道和終端的外部管理鞭長(zhǎng)莫及。但恰恰是渠道和終端，對(duì)于食品企業(yè)來說非常重要，嚴(yán)格的質(zhì)保期、繁多的品種、消費(fèi)者的反饋和投訴等，無一不對(duì)食品企業(yè)的渠道、終端管理提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。作為一家主要生產(chǎn)薯片、蛋黃派、沙淇瑪?shù)刃蓍e食品的合資企業(yè)，頂味在全國(guó)有20多個(gè)辦事處，500多家經(jīng)銷商。頂味的管理層實(shí)實(shí)在在地感到了渠道的壓力。不僅如此，由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要想保證產(chǎn)品銷量的穩(wěn)步增長(zhǎng)，頂味的管理層感到需要了解自己哪個(gè)產(chǎn)品在哪個(gè)地方賣得更好；需要評(píng)估經(jīng)銷商，了解哪些是他們的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。頂味分銷管理模式是總公司（生產(chǎn)廠）－辦事處－經(jīng)銷商－零售商、客戶、賣場(chǎng)。由辦事處分析經(jīng)銷商定期提交的銷售報(bào)告，再把信息匯集到總部進(jìn)行分析決策。數(shù)據(jù)通過FTP上傳、上報(bào)磁盤、傳真的方式報(bào)給總公司，使用這些方式傳遞數(shù)據(jù)，速度慢，效率低，交流困難，總公司既不好整理，也不好管理，而且見不到原始數(shù)據(jù)，很難判斷信息的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致無法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各分公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，更很難監(jiān)控各辦事處的經(jīng)營(yíng)情況，數(shù)據(jù)挖掘、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和領(lǐng)導(dǎo)決策就更難開展。信息化不進(jìn)行升級(jí)看來是不行了。鄭總2004年參加了，在山東萊陽(yáng)的召開“中國(guó)食品行業(yè)信息化高峰會(huì)”， 現(xiàn)場(chǎng)參觀了魯花集團(tuán)管理信息化工程，跟伊犁集團(tuán)、燕京啤酒等著名企業(yè)一起體驗(yàn)和探討了信息化對(duì)食品企業(yè)管理提升的重大價(jià)值和深遠(yuǎn)影響。回來后，鄭總更堅(jiān)定了提升信息化的決心。
    是軟件廠商工作不利嗎？順達(dá)首先對(duì)頂味的分銷管理模式進(jìn)行了認(rèn)真診斷，發(fā)現(xiàn)在原來的管理模式下，實(shí)際上辦事處并沒有對(duì)經(jīng)銷商的報(bào)告做多少分析，同時(shí)辦事處管理和服務(wù)職能被虛化掉了。順達(dá)建議完全可以在總公司建一個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)銷商直接把數(shù)據(jù)匯集到總部通過數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，辦事處從總部獲得分析后的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)確定相應(yīng)的市場(chǎng)策略，發(fā)揮對(duì)經(jīng)銷商的管理和服務(wù)職能。這樣一來，客戶資源都掌握在自己手里，對(duì)經(jīng)銷商管理就有了一個(gè)很重要的砝碼，從而實(shí)現(xiàn)渠道的規(guī)范管理；另外，總部可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定科學(xué)的通路政策。經(jīng)過雙方的反復(fù)討論和論證，順達(dá)的建議順利通過了。然后，又對(duì)頂味的分銷系統(tǒng)進(jìn)行需求分析。企業(yè)往往會(huì)提出各種需求，順達(dá)在考慮到系統(tǒng)整合性的基礎(chǔ)上，注意控制需求，力求在軟件功能和企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間找到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。一切似乎進(jìn)行得都很順利，但是沒想到進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，在經(jīng)銷商那里卻陷入了泥潭？說沒想到也不是事實(shí)。其實(shí)順達(dá)在此之前已經(jīng)充分考慮到了這一點(diǎn)。考慮到在經(jīng)銷商那里推動(dòng)的困難，順達(dá)沒有全面鋪開，而是以點(diǎn)帶面，先選擇素質(zhì)較好的經(jīng)銷商進(jìn)行試點(diǎn)，并總結(jié)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，逐漸提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精確度和業(yè)務(wù)水平，再進(jìn)行推廣。在項(xiàng)目推動(dòng)過程中，強(qiáng)調(diào)做好人的工作。為了說服經(jīng)銷商采用系統(tǒng)，順達(dá)的顧問天天跑到經(jīng)銷商給經(jīng)銷商的人員做工作，感化經(jīng)銷商。沒有想到的是還是沒有跨過經(jīng)銷商這道坎。
    反思還有哪些工作沒有做到位？下一步該如何在經(jīng)銷商那里推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行？這是雙方坐到一起的原因。順達(dá)項(xiàng)目總監(jiān)Frank首先介紹了在經(jīng)銷商那里推動(dòng)項(xiàng)目的具體情況：“經(jīng)銷商的問題是分銷系統(tǒng)建設(shè)中的典型問題。因?yàn)楣�司和�?jīng)銷商沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的制約，所以公司無權(quán)強(qiáng)迫經(jīng)銷商采用系統(tǒng)。由于上系統(tǒng)本身要花費(fèi)一定的人力和時(shí)間，比如基礎(chǔ)資料的整理；而且上了系統(tǒng)后，工作量也會(huì)有所增加，比如數(shù)據(jù)的收集，很多那種夫妻店，都是那種手工記帳，數(shù)據(jù)的收集會(huì)很麻煩，因此，利益為重的經(jīng)銷商不會(huì)情愿采用你的系統(tǒng)。花費(fèi)這些人力和時(shí)間，還不如多賣點(diǎn)貨呢。另外，經(jīng)銷商還有各種顧慮，比如廠家控制了數(shù)據(jù)后，自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是不是也會(huì)受到廠家的控制；自己的數(shù)據(jù)是不是不安全了等等。因此，我們的顧問跟公司辦事處的人員到經(jīng)銷商那里時(shí)，經(jīng)銷商也不說同意也不反對(duì)，就在跟我們耗時(shí)間。也許我們對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)還不夠，沒有將上系統(tǒng)的好處講到經(jīng)銷商的心里去。”頂味的銷售總監(jiān)方坤也進(jìn)行了反思：“對(duì)于經(jīng)銷商的問題，也許我們?nèi)狈σ环N激勵(lì)機(jī)制，特別是在沒有制約關(guān)系的情況下。這說明我們對(duì)經(jīng)銷商做的工作還不夠細(xì)致。不能只靠順達(dá)的顧問去做經(jīng)銷商的工作。我們也要想想辦法。”領(lǐng)導(dǎo)起了頭，大家也就不再拘謹(jǐn)了，把做項(xiàng)目這段時(shí)間來碰到的問題都一一亮了出來。但問題歸問題，找到解決的辦法才是現(xiàn)在最重要的。