面包雖小，但賣面包的學(xué)問卻很大。如何在3天的時(shí)間里獲得最大的利潤，著實(shí)考驗(yàn)著潘瑞克的經(jīng)營功力。
    經(jīng)常吃面包的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分面包的保質(zhì)期在7天之內(nèi)，因此你基本上不會(huì)去買還有2天就過期的面包。大多數(shù)消費(fèi)者都有這樣的偏好，原本有7天壽命的面包被無情地降為3～5天。這對(duì)你來說意味著每天能吃到最新鮮的面包，而對(duì)于生產(chǎn)并銷售它們的企業(yè)來說，意味著供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度需要加快一倍。
    潘瑞克面包是在北京各大超市最常見的品牌，他們要求面包在貨架上擺放3天時(shí)間，沒有賣出去的面包要在第4天補(bǔ)貨時(shí)回收。為此他們要在盡可能短的時(shí)間把面包擺上貨架，為面包贏得盡可能長的擺放時(shí)間。因此，配送時(shí)間不能多于12小時(shí)，每天35萬～40萬個(gè)面包凌晨下線后，要在12小時(shí)內(nèi)配送到包括超市、學(xué)校和食品店在內(nèi)的3000多個(gè)零售點(diǎn)。
    當(dāng)然要想在面包短暫的“3天”內(nèi)贏取最大利潤，配送速度足夠快還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)于潘瑞克這個(gè)來自西班牙的面包公司來說，如何最快地將產(chǎn)品送上貨架，最大限度降低退貨率，采用最佳辦法營銷、控制成本早已成為他們?cè)谥袊?年里經(jīng)常討論的話題。
    用最快的速度送面包上架
    潘瑞克定位在國內(nèi)一線城市中檔面包市場(chǎng)，目前在北京和天津擁有生產(chǎn)廠，2005年銷售額已過億元，是京津地區(qū)最大的面包烘焙商。其銷售渠道同其他的面包生產(chǎn)企業(yè)相似，主要為四種：學(xué)校、酒店、職工食堂等的特殊渠道，大中小超市的賒銷渠道，小夫妻店的現(xiàn)銷渠道，外埠批發(fā)商銷售渠道。現(xiàn)銷渠道占終端數(shù)的75%，賒銷占25%。
    為了保證用最快時(shí)間將產(chǎn)品送上貨架，潘瑞克擁有一支在面包行業(yè)來說極為龐大的配送隊(duì)伍，包括銷售員和分布在超市中的促銷員共計(jì)400多人，其中75％是銷售員，還擁有100余輛專門配送面包的卡車、三輪車等交通工具。公司專門開發(fā)了一套電子地圖軟件來分析車輛的最佳路線圖，最大程度節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間。
    按照配送時(shí)間不能多于12小時(shí)，即12小時(shí)之內(nèi)將幾十萬個(gè)面包單品配送到終端的要求，潘瑞克的生產(chǎn)工廠必須徹夜工作，其生產(chǎn)規(guī)律與北京的早報(bào)非常相似：摸黑工作，天不亮就開始叫賣。
    根據(jù)各大超市早晨6點(diǎn)讓供應(yīng)商進(jìn)店配貨的要求，潘瑞克向后倒推出確切的生產(chǎn)和配送時(shí)間表。首先要在前一天上午開始排產(chǎn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行常規(guī)生產(chǎn)，每天下午4點(diǎn)前，所有的真實(shí)訂單到位后，再按照訂單調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。到凌晨2點(diǎn)左右，潘瑞克當(dāng)日需供應(yīng)的面包生產(chǎn)完畢，裝在專用黃箱子中，從位于通州區(qū)的工廠運(yùn)到四個(gè)配送中心。通常在一個(gè)潘瑞克配送中心里面有近百名按照不同渠道分組的銷售員，大約凌晨4點(diǎn)左右面包經(jīng)過配送中心銷售員進(jìn)一步的清點(diǎn)，6點(diǎn)被送往各個(gè)大小終端。下午4點(diǎn)前銷售員完成全部配送和補(bǔ)貨工作，并將下一天的訂單提交到總部，又一個(gè)新的供應(yīng)鏈循環(huán)開始了。每天早晨你讀著早報(bào)的時(shí)候，潘瑞克面包已經(jīng)進(jìn)入上千家超市、食品店，等待消費(fèi)者購買了。
    正像流水生產(chǎn)線上不希望員工偷懶一樣，潘瑞克同樣不希望有銷售員在配送鏈條上放緩腳步，晚1小時(shí)擺上商店貨架，就意味著面包自行減壽1小時(shí)。為此他們?nèi)ツ甑滓呀?jīng)啟動(dòng)了對(duì)運(yùn)輸車輛的衛(wèi)星監(jiān)控系統(tǒng)計(jì)劃，成功實(shí)施后，如果有配送車輛未按要求線路行駛或長時(shí)間半路停車，總部都會(huì)立即監(jiān)控到并做出反應(yīng)。
    營造好銷售界面
    多種多樣的面包如何上架，如何周轉(zhuǎn)補(bǔ)貨，如何定價(jià)，都是學(xué)問
    面包企業(yè)的銷售員到超市送貨后并不會(huì)馬上離開（除非這是一家配備促銷員的大型超市），他們有一套嫻熟的技巧將所有的面包擺放整齊，讓面包體面地進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)。
    首先，要在順著客流的方向、與視線相平的位置擺放公司首推的產(chǎn)品，比如一些新品面包，然后按照產(chǎn)品重要程度從上向下依次放置。之后調(diào)整面包的前后順序，把昨天或前天生產(chǎn)的但還沒賣完的面包拿到前面來，把今天的放在它們后面。這是面包廠商們?yōu)榱俗畲蟪潭荣u出面包又保證消費(fèi)者利益的一個(gè)通行經(jīng)驗(yàn)。所以，如果去超市買面包，一定要從后面拿。
    為了讓面包更好賣，除了將心思用在如何“擺放”面包這一工序上之外，必要的促銷活動(dòng)是面包廠商的鐘愛，主要有“買贈(zèng)”、“特價(jià)”兩大方式。“買贈(zèng)”在很多商品促銷中極為常見，但按照潘瑞克的經(jīng)驗(yàn)，“買贈(zèng)”的實(shí)惠經(jīng)常落不到最終消費(fèi)者手里，而留在很多中間環(huán)節(jié)，因此他們通常喜歡采用“特價(jià)”作為常用的促銷手段。針對(duì)某階段主推的產(chǎn)品、新產(chǎn)品，他們會(huì)在某一超市搞某一種產(chǎn)品的特價(jià)，但不會(huì)全城特價(jià)，否則意味著降價(jià)，沒有任何意義了。
    毫無疑問“特價(jià)”會(huì)帶來一段時(shí)期內(nèi)銷售的增長，通過潘瑞克自身開發(fā)的銷售分析系統(tǒng)，它們很容易看到因?yàn)椤疤貎r(jià)”活動(dòng)帶來的產(chǎn)品銷量的變化。通過長期對(duì)銷售決策和數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，潘瑞克還學(xué)會(huì)了巧妙地利用“漲價(jià)”這一市場(chǎng)絕招。
    很多時(shí)候潘瑞克推出新產(chǎn)品后，銷量并不如意，銷售數(shù)量每天都在下滑。但產(chǎn)品的包裝、原材料等都是批量印刷或購進(jìn)的，如果立即停止生產(chǎn)會(huì)有很大的損失，這時(shí)應(yīng)該怎么處理？潘瑞克根據(jù)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這時(shí)最好的辦法是利用這種產(chǎn)品的衰敗期去提高另外一個(gè)產(chǎn)品的銷量。舉一個(gè)簡單的例子，有兩種相似的產(chǎn)品A、B，當(dāng)發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品已經(jīng)到衰敗期，馬上把它的價(jià)格漲上去，此后，A產(chǎn)品還是會(huì)有一定的銷量，因?yàn)槿杂胁簧偃瞬⒉粌H通過價(jià)格來決定是否購買，這樣做不要求A產(chǎn)品走多少量，只要求把原材料消耗光。同時(shí)，B產(chǎn)品的銷量會(huì)因?yàn)锳產(chǎn)品的提價(jià)而增加。因?yàn)橐恍┫�費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)格比相似的A產(chǎn)品要低很多，這會(huì)給人一種心理的影響，并產(chǎn)生購買沖動(dòng)。A、B兩產(chǎn)品的利潤都得到了最大限度的維護(hù)。
    潘瑞克目前有面包或食品單品46種之多，擺在一起琳瑯滿目。雖然多產(chǎn)品意味著更高的生產(chǎn)成本和配送、管理成本，但卻大大增加了消費(fèi)者的選擇余地，也同時(shí)帶給潘瑞克挖掘市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。他們經(jīng)常會(huì)用同包裝但不同口味的產(chǎn)品去試市場(chǎng)的反應(yīng)，會(huì)按照時(shí)間、單品等關(guān)鍵字對(duì)每一次促銷活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，最終通過消費(fèi)者的需求特點(diǎn)來制定下一步的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃和促銷計(jì)劃。
    降低退貨率
    面包行業(yè)是一個(gè)成品零庫存的行業(yè)，因此退貨率而不是庫存周轉(zhuǎn)率成為衡量企業(yè)經(jīng)營好壞一個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)。退貨率越低，利潤則越高。除了少數(shù)不良廠商會(huì)將退回來的面包烘烤成面包干繼續(xù)銷售外，過期的面包對(duì)面包廠商沒有任何價(jià)值。潘瑞克將其粉碎成面包屑，賣給附近的養(yǎng)豬場(chǎng)，收入甚微可忽略不計(jì)。每天潘瑞克銷售員給各超市或零售點(diǎn)送貨時(shí)，都需要把即將過期的面包回收，下午4點(diǎn)前統(tǒng)一送回總部。
    劉楊現(xiàn)任北京潘瑞克食品加工中心董事長執(zhí)行助理，他清楚地記得1996年底剛到潘瑞克工作時(shí)的情景，“當(dāng)時(shí)的退貨率為80％，廠房里一到下午就會(huì)堆滿面包。”當(dāng)時(shí)潘瑞克剛進(jìn)入中國，主打產(chǎn)品多納圈由于口味較甜并不被認(rèn)可，曼可頓等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又早他們幾年占領(lǐng)了市場(chǎng)，一個(gè)月的銷售額只有幾十萬元，虧損的局面一直持續(xù)了很久。
    如何降低退貨率？在潘瑞克看來，一方面需要擴(kuò)大市場(chǎng)銷售，另一方面則需要合理計(jì)算生產(chǎn)數(shù)量，即每日市場(chǎng)投放量。
    其實(shí)從1996年開始，潘瑞克就嘗試了各種辦法打品牌、擴(kuò)大銷售，包括做電視廣告、車身廣告，但效果不明顯。后來他們發(fā)現(xiàn)，要想擴(kuò)大品牌影響，做廣告遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有同商場(chǎng)搞好關(guān)系在商場(chǎng)里面營造良好銷售界面更重要。據(jù)他們計(jì)算，電視廣告投入一次最少要數(shù)百萬元，而且需要持續(xù)投入才有效果。但把廣告重點(diǎn)轉(zhuǎn)到真正的市場(chǎng)，也就是在一些超市學(xué)著別的廠家設(shè)置堆頭，在店內(nèi)懸掛平面廣告，重視產(chǎn)品在店面的擺放、促銷等等，成本不高，效果卻非常好。從第二年開始，潘瑞克的退貨率逐漸降低，1999年降到20％左右，月銷售額也已過百萬元。2004年的銷售額有大幅度增長，退貨率控制在10%以下，2005年的月銷售額達(dá)到了上千萬元。
    那么如何合理計(jì)算補(bǔ)貨數(shù)量呢？對(duì)于夫妻小店之類的現(xiàn)銷渠道，潘瑞克的銷售員采用一種從西班牙總公司引入的產(chǎn)品銷售分析卡，銷售員在每次銷售和接收退貨時(shí)都需要填寫信息，然后根據(jù)所填信息分析下次合理的供貨量。這種卡主要包括三欄數(shù)據(jù)，第一欄為第一次放貨量，第二欄為店內(nèi)存貨量，第三欄是再次放貨量。第一天銷售員給某食品店放了貨，第二天補(bǔ)多少貨就要看食品店里還剩下多少貨，而你又希望維持什么樣的退貨率了。如果補(bǔ)貨多了，退貨率就會(huì)上升；補(bǔ)貨少了，食品店就可能賣斷了貨。而如果店面賣空這個(gè)品牌的面包，就相當(dāng)于消費(fèi)者會(huì)選擇其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的替代品，因?yàn)樽约旱氖韬鼋o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來機(jī)會(huì)，這是任何企業(yè)不愿看到的。這也就是既要保證較低的退貨率，又不能讓它為零。因此確定補(bǔ)貨量是潘瑞克現(xiàn)銷銷售員的必修課程之一，他們的業(yè)績考核同退貨率直接掛鉤。
    如何在超市中降低退貨率，潘瑞克也在想辦法。和大多數(shù)面包企業(yè)面臨的情況一樣，超市雖是他們重要的銷售渠道，但超市并不會(huì)主動(dòng)決定補(bǔ)貨數(shù)量和頻率。在快速消費(fèi)品行業(yè)，超市對(duì)補(bǔ)貨是沒有積極性的，送來多少賣多少，賣不掉的損失是廠家的，所以生產(chǎn)者不僅要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，還要將商品準(zhǔn)時(shí)足量送到。為此，潘瑞克開發(fā)完成了一套新的信息系統(tǒng)，讓每個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的日銷售數(shù)據(jù)都進(jìn)入了中央數(shù)據(jù)庫，當(dāng)配送員在車間備貨時(shí)，先對(duì)目的地終端的過往銷售數(shù)量進(jìn)行查詢，到達(dá)銷售終端點(diǎn)貨后，按照過往的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)貨。與現(xiàn)在很多人憑借經(jīng)驗(yàn)判斷訂單數(shù)量的方式，這要精準(zhǔn)很多。
    堵住每一個(gè)缺口
    前方打仗，后方就要做好后勤保障。同樣，潘瑞克如果不堵住供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的缺口，前方銷的越多，虧的就越多，利潤無法得到保證。雖然潘瑞克已經(jīng)通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累將退貨貨率控制在較佳的范圍，但供應(yīng)鏈上的一些漏洞讓他們始終緊鎖眉頭。面包制造行業(yè)的平均毛利率只有10％～15％，任何漏洞對(duì)企業(yè)都會(huì)帶來虧損的可能。
    拿最簡單的促銷環(huán)節(jié)來說，因?yàn)榱闶劢K端眾多，潘瑞克每天都有相當(dāng)多的面包處于打折促銷活動(dòng)中。月底結(jié)賬時(shí)，這個(gè)月促銷期也許只賣出了1萬個(gè)面包，非促銷期賣了3萬個(gè)，但是超市說促銷期賣了2萬個(gè)。這2萬個(gè)面包都要按相對(duì)較低的進(jìn)貨價(jià)跟超市結(jié)算，這樣1萬個(gè)面包促銷期和非促銷期之間的差價(jià)就被超市攫取了。
    業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種財(cái)務(wù)灰色區(qū)域存在的根源在于，超市促銷期結(jié)束后月底結(jié)算時(shí)虛報(bào)促銷期銷售量。以前到了月底結(jié)算時(shí)，往往只有一個(gè)總量。雖然潘瑞克有自己的補(bǔ)貨記錄，知道吃了虧，但面對(duì)3000多個(gè)零售終端，每個(gè)終端都派一個(gè)人查促銷期的銷售數(shù)量又不現(xiàn)實(shí)。久而久之就形成了一個(gè)財(cái)務(wù)的灰色區(qū)域，為此潘瑞克損失了5％～8％的銷售收入。
    此外，潘瑞克每年都會(huì)花30萬～50萬元買裝面包的黃箱子，原因就是它們不停地在丟。一些超市會(huì)將這些箱子當(dāng)垃圾扔出來，潘瑞克有時(shí)候甚至?xí)�花錢雇一些人天天在家樂福等超市門口等箱子被扔出來。每個(gè)箱子的成本是20元，如果一個(gè)店一天扔出20個(gè)箱子，那就是400多元，一個(gè)月下來是個(gè)不小的數(shù)字，就算那一箱面包全部賣光也掙不到什么錢了。他們通過很多辦法管理，但效果都不好。
    面包雖小，但賣面包的學(xué)問卻很大。下一步，潘瑞克希望盡快建立起一個(gè)相對(duì)完整的管控模式，盡量做到可以控制供應(yīng)鏈中的每一個(gè)點(diǎn)。否則他們會(huì)很難實(shí)現(xiàn)走出北京，擴(kuò)張到其他省份的想法，要知道一個(gè)小缺口有可能會(huì)在更大的市場(chǎng)中放大，將所有的利潤從這里放走。