令人吃驚的對(duì)比
    盡管2003年知名企業(yè)績(jī)效下滑對(duì)我而言已經(jīng)是見(jiàn)怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團(tuán)“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴(yán)峻壓力下不得不打起“提價(jià)牌”和“關(guān)店牌”以求自解，這實(shí)在令我大吃一驚（因?yàn)樵谖业挠∠笾宣湲?dāng)勞是百年不敗的）。鑒于肯德基和麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)意義上的“生死冤家”，馬上開(kāi)始留意肯德基的結(jié)果是我又吃了一驚，在麥當(dāng)勞“哀鴻遍野”的同時(shí)肯德基卻“一片漂紅”，不僅績(jī)效卓著甚至還加快了擴(kuò)張步伐。
    其實(shí)肯德基獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)間并不長(zhǎng)然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市，2001年百勝即在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)32500多家連鎖店，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元躋身全球五百?gòu)?qiáng)之列。2002年百勝的全球營(yíng)業(yè)額更高達(dá)330億美元成為世界上最大的餐飲集團(tuán)，其邊際利潤(rùn)率也由三年前的11%增加至16%居世界餐飲業(yè)之首。
    在中國(guó)肯德基的表現(xiàn)更加超過(guò)其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進(jìn)入中國(guó)（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開(kāi)設(shè)第一家餐廳可謂是中國(guó)快餐行業(yè)的開(kāi)山之作。16年的時(shí)光冉逝，肯德基已成為中國(guó)發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳。
    現(xiàn)象背后的思索
    同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國(guó)市場(chǎng)竟能為全面反超之勢(shì)？筆者經(jīng)過(guò)一番細(xì)研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略因素，通過(guò)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來(lái)提高對(duì)行業(yè)的適應(yīng)程度，通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化來(lái)創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”就是肯德基的以弱勝?gòu)?qiáng)之道。
    肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”包括四大方面：企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)鏈和契合的顧客滿意鏈。
    不尋常的成功之道
    一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價(jià)值鏈
    肯德基知道要打通整個(gè)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種“跨價(jià)值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價(jià)值活動(dòng)、四大支持價(jià)值活動(dòng)”予以實(shí)現(xiàn)，唯有在企業(yè)價(jià)值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。肯德基的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：
    1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針：CHAMPS
    和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。
    2、以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張
    老實(shí)說(shuō)，從全球范圍看麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)，麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對(duì)懸殊的實(shí)力對(duì)比，肯德基和百勝確定了三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。
    以中國(guó)為代表的高增長(zhǎng)市場(chǎng)在百勝的戰(zhàn)略藍(lán)圖中地位已經(jīng)越來(lái)越重要，2002年百勝業(yè)績(jī)報(bào)告表明旗下的五大品牌在美國(guó)本土的增長(zhǎng)率只有1%，海外市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率達(dá)6%，而在中國(guó)連續(xù)兩年來(lái)都超過(guò)了10%，年銷售額超過(guò)40億元人民幣。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場(chǎng)百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國(guó)本土之外增開(kāi)1000家分店”的長(zhǎng)期計(jì)劃。
    憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，在中國(guó)地區(qū)肯德基的市場(chǎng)占有率已經(jīng)大大超過(guò)麥當(dāng)勞，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國(guó)增開(kāi)了近200家分店，總數(shù)額達(dá)到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”如何把肯德基在全球范圍的劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)范圍的優(yōu)勢(shì)。
    保持“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的根本在于加速擴(kuò)張（開(kāi)店開(kāi)店再開(kāi)店），肯德基在中國(guó)完成第一個(gè)100家分店的開(kāi)業(yè)目標(biāo)用了整整9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是7個(gè)月，現(xiàn)在平均每年在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過(guò)年10年的總和。美國(guó)當(dāng)年希望通過(guò)“星球大戰(zhàn)計(jì)劃”拖垮前蘇聯(lián)，肯德基打得也是這個(gè)算盤，看來(lái)已初見(jiàn)成效。
    3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合
    百勝旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個(gè)世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過(guò)多品牌協(xié)同效應(yīng)來(lái)增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    在美國(guó)百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Taco�瞓ell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營(yíng)前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運(yùn)營(yíng)成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國(guó)，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國(guó)拉開(kāi)帷幕。
    4、共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系
    服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費(fèi)品更加講求企業(yè)文化，這是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩馗鼮橹匾�，另外繁�?fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來(lái)補(bǔ)充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：
    不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。
    二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理
    事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再?gòu)?qiáng)調(diào)Quality供應(yīng)商沒(méi)有Quality也是枉然，肯德基通過(guò)供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
    1、供應(yīng)商的本地化
    目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來(lái)自國(guó)內(nèi)，85%的食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。肯德基的供應(yīng)源本地化主要有兩大措施：
    第一是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)模化。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?0%的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。
    第二是國(guó)外供應(yīng)商本地化。肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng)商在中國(guó)當(dāng)?shù)亟◤S，在過(guò)去的幾年中肯德基促使17個(gè)原來(lái)依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例如美國(guó)藍(lán)威公司在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開(kāi)發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。
    2、供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估
    肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說(shuō)“經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯德基的STARSYSTEM是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。STARSYSTEM的評(píng)估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。
    3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)
    肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部除了以STARSYSTEM對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估之外，同時(shí)也針對(duì)供應(yīng)商的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(huì)（安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)），從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中五百?gòu)?qiáng)之列。
    三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)管理
    快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營(yíng)了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤(rùn)多年，已經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。
    1、雙贏的特許加盟模式
    1993年肯德基在西安開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營(yíng)店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式。
    2、高效的商圈規(guī)劃
    令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點(diǎn)是餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的首要因素，除了選址決策的兩級(jí)審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。
    四、以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理
    盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無(wú)比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌，立于不敗之地。
    1、家庭化的目標(biāo)市場(chǎng)
    肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來(lái)一次，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次，輕度消費(fèi)者是指半年來(lái)一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了30～40%，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場(chǎng)。
    2、“烹雞專家”的定位
    肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置，所以近年來(lái)麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無(wú)從模仿。
    3、顧客為中心的營(yíng)銷
    對(duì)于肯德基而言，營(yíng)銷意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國(guó)人快餐的解決方案。
    今天的營(yíng)銷界連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)蔚然成風(fēng)，然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來(lái)理解連鎖經(jīng)營(yíng)，這大大制約了其連鎖經(jīng)營(yíng)體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，無(wú)疑將大有裨益。