作者：那福忠
    編者按：1980年，寶潔接到一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上尿布，只要架上一賣完，新貸就到。經(jīng)過籌劃，兩家公司把計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，自動化的供應鏈管理就從此開始了。
    1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(簡稱P&G，寶潔)，接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貸就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。
    1987年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年買了P&G的“尿布”系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的特點，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業(yè)。而另一家Kmart，在試用了P&G的系統(tǒng)以后，就沒再繼續(xù)使用，結(jié)果企業(yè)申請破產(chǎn)保護。現(xiàn)在P&G的產(chǎn)品，占了Wal-Mart商品的17%，而且還在繼續(xù)增長，而P&G這套系統(tǒng)理念，也就成了供應鏈管理的準則了。
    P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強為顧客服務的話題。聯(lián)手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。
    從“連續(xù)補充”開始
    用過就扔掉的嬰兒紙尿布，在二三十年前還算是創(chuàng)新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。創(chuàng)建于1960年的Wal-Mart，創(chuàng)始人Sam Walton是一個很有眼光的人。他說大家做事的方法太復雜了，“你應該自動送給我Pamper尿布，我一個月送給你一張支票”。P&G當時正與一家下游的零售商店做自動送貨已有一段時間了，知道Wal-Mart有同樣的想法，就試著合作，當然也是先從自動送貨開始，“連續(xù)補充”(Continuous Replenishment)的概念就因此產(chǎn)生了。
    連續(xù)補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎，也促使Wal-Mart邁向“把最好的價值帶給顧客”的成功之路。現(xiàn)在，這句話成了Wal-Mart的座右銘。
    怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據(jù)P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結(jié)，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。
    貨物的運輸是連續(xù)補充的重要一環(huán)，必須從新考慮。如Wal-Mart的大型零售場所，停滿了尚未卸貨的卡車是常事，但現(xiàn)在不行了，卡車一到就要立即卸貨，因為沒有倉儲、沒有存貨。而供應商方面，不論是制造或包裝，工廠的生產(chǎn)程序也要改變，都緣自于這種“Just-in-Time”的運作模式。Drayer解釋連續(xù)補充：就好象一根水管，水可以不斷地流出，即使沒有儲水池，也不會出現(xiàn)浪費現(xiàn)象。從連續(xù)補充的成功，轉(zhuǎn)向進一步的合作，兩家企業(yè)還彼此開放了更多的信息，共同規(guī)劃促銷活動、預測銷售、創(chuàng)造利潤，完全改變了買賣雙方原有的傳統(tǒng)接口形式。
    C P F R四字箴言
    P&G與Wal-Mart的合作，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C(Collaboration合作)、P(Planning規(guī)劃)、F(Forcasting預測)和R(Replenishment補充)。
    “C”——合作
    不是兩家企業(yè)普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
    “P”——規(guī)劃
    供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業(yè)應用，認為有把P納入的必要。
    P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在營運上有產(chǎn)品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標的實現(xiàn)。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進行共同規(guī)劃。
    “F”——預測
    對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據(jù)實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必需制定出大家都同意的預測方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節(jié)性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現(xiàn)變化。雙方預先要制定好規(guī)則，來研討并解決預測可能產(chǎn)生的差異。
    “R”——補充
    20年前談的就是自動補充紙尿布，所以補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
    走向Wal-Mart王國
    供應鏈管理的高度運用，使Wal-Mart快速成長，即使是在經(jīng)濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從十九世紀標準石油公司以來，Wal-Mart是影響美國經(jīng)濟最有力的一家企業(yè)，它持續(xù)維持低價的日用品，對穩(wěn)定美國通貨彭脹起到了一定的積極作用。
    Wal-Mart幾乎什么都賣。到2002年年底為止，Wal-Mart在美國有3244家大賣場和SAM的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。
    Wal-Mart的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠唯一的一套電腦系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在設計之初訂了3個原則：集中式信息管理；采用市面上通用的系統(tǒng)平臺；業(yè)務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的衛(wèi)星，電腦系統(tǒng)的龐大，足與美國五角大廈(國防部)媲美。供貨商可以聯(lián)機實時查看銷售情況，以為連續(xù)補充貨品做準備。在Wal-Mart總部，Bentiville雖然是一座小城，卻有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內(nèi)會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。
    Wal-Mart年營業(yè)額2465億美元，年利潤80億美元。有人質(zhì)疑，這么大的企業(yè)會不會象美國一些企業(yè)一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證它不會倒閉，但業(yè)界人士認為，即使Wal-Mart倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業(yè)的運行。