平臺擴展能力與供應(yīng)鏈密不可分　　
    中國重汽集團是按照一汽、東風(fēng)的模式，在上個世紀(jì)７０年代末由國家規(guī)劃組建的（當(dāng)時稱為“三汽”項目）。其組建之初，整合了分處各地的濟南重汽、陜汽、川汽三個整車廠的資源，引進(jìn)了斯太爾技術(shù)，并將其發(fā)動機等技術(shù)引入各地的零部件廠，基本形成了“垂直一體化”系統(tǒng)，但各個企業(yè)所在地相距遙遠(yuǎn)。由于中國重汽集團在組建完成之初即已面臨改革開放的市場經(jīng)濟環(huán)境，從８０年代初期直至９０年代中后期，中國重汽集團的大噸位產(chǎn)品在市場上不敵一汽、東風(fēng)較小噸位的廉價產(chǎn)品，始終不能形成規(guī)模生產(chǎn)，集團最終于９０年代末解體，中國（濟南）重汽、陜汽、川汽成為三家相互獨立的整車企業(yè)，集團的零部件企業(yè)大多數(shù)成為獨立供應(yīng)商。
    進(jìn)入本世紀(jì)后，我國重型汽車市場格局發(fā)生了重大變化，原中國重汽集團的三家企業(yè)同時進(jìn)入了高速發(fā)展期，一汽、東風(fēng)為了爭奪大噸位產(chǎn)品市場，也相繼擺脫其“垂直一體化”系統(tǒng)的約束，以支持其產(chǎn)品擴展的追求；北方奔馳與上海匯眾的傳統(tǒng)供應(yīng)體系屬“小而全”的專用供應(yīng)鏈，但其小規(guī)模的產(chǎn)量不能支撐專有供應(yīng)鏈上的獨立供應(yīng)商發(fā)育成長；后起之秀的北汽福田沒有“垂直一體化”及專有供應(yīng)鏈的歷史包袱，起步之初就共享了由獨立供應(yīng)商構(gòu)成的供應(yīng)鏈并迅速取得成功。　　
    綜上所述，一汽、東風(fēng)“大而全”的“垂直一體化”系統(tǒng)曾經(jīng)在市場需求單一的時代，為其大批量、低成本的發(fā)展模式提供了牢固的基礎(chǔ)，并取得巨大成功。但在重型車市場格局發(fā)生重大變化的今天，其“垂直一體化”系統(tǒng)所固有的產(chǎn)品單一且規(guī)模巨大、改型成本高昂的致命弱點，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中國重型車制造企業(yè)，都已走上借助獨立供應(yīng)商構(gòu)筑供應(yīng)鏈的道路，這標(biāo)志著傳統(tǒng)“垂直一體化”系統(tǒng)的瓦解，同時也標(biāo)志著單一企業(yè)（集團）之間競爭的時代結(jié)束。進(jìn)入２１世紀(jì)，中國重型車企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)進(jìn)入不同供應(yīng)鏈之間競爭的時代。這與轎車企業(yè)之間的競爭形式、軌跡具有明顯趨同的特征，只是重型車企業(yè)的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于轎車產(chǎn)量，所以中國重型車企業(yè)之間的競爭對供應(yīng)鏈的依賴程度亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于轎車企業(yè)。
    同時，由于重型車企業(yè)產(chǎn)量相對較小，在構(gòu)筑其供應(yīng)鏈時對獨立供應(yīng)商的共享程度較高，其供應(yīng)鏈明顯具有以下特點：　　
    開放性。以各整車企業(yè)為“根節(jié)點”的企業(yè)供應(yīng)鏈中往往包含許多與競爭對手共享的獨立供應(yīng)商。　　
    網(wǎng)絡(luò)化。為了擺脫強勢獨立供應(yīng)商的控制，同時也為了追求產(chǎn)品的多樣化，企業(yè)往往對同一零部件選擇不同品牌的供應(yīng)商。企業(yè)往往橫跨數(shù)條供應(yīng)鏈（例如采購不同水平的發(fā)動機及與其相匹配的傳動系統(tǒng)的供應(yīng)商之間的固有組合），使其供應(yīng)鏈形態(tài)帶有錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)化分布特征。
    與供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)規(guī)避產(chǎn)品同質(zhì)化　　
    中國重型車企業(yè)在共享獨立供應(yīng)商資源的同時，也面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化的危險。當(dāng)前的中國重型車企業(yè)在擺脫了“垂直一體化”模式的同時，在很大程度上形成了所謂的“北美模式”，即整車企業(yè)只具備沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，其發(fā)動機、離合器、變速器、中后橋、制動系統(tǒng)等關(guān)鍵總成都由專業(yè)獨立供應(yīng)商供貨。
    整車企業(yè)所擁有的四大工藝，可以開發(fā)、更新車身及其造型，使其產(chǎn)品具有與眾不同的外形與形象。對于相同品牌的關(guān)鍵總成，整車企業(yè)應(yīng)竭力避免簡單選裝各大總成的“拼裝”，而應(yīng)充分發(fā)揮整車企業(yè)自身的核心競爭力，即對整車性能的知識積累及其專有驗證技術(shù)，對不同車型的配置提出系統(tǒng)化的性能開發(fā)要求，以定量的性能指標(biāo)體系為目標(biāo)，與供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)性能獨特的總成（同時盡可能保持主體結(jié)構(gòu)不變，以利于共享平臺�牐�以追求優(yōu)于競爭對手的整車性能。
    實踐證明，主要總成供應(yīng)商非常歡迎與整車企業(yè)的協(xié)同開發(fā)，因為這是供應(yīng)商提高其產(chǎn)品品質(zhì)的一條捷徑，也是其與競爭對手進(jìn)行技術(shù)開發(fā)能力競爭的自身需求，同時又能鞏固其在特定車型上的配套關(guān)系。供應(yīng)商往往不索取產(chǎn)品開發(fā)的附加費用，反而對協(xié)同開發(fā)的產(chǎn)品提供更為優(yōu)惠的報價。對于整車企業(yè)，則可以實現(xiàn)在共享獨立供應(yīng)商資源的同時，避免整車產(chǎn)品的同質(zhì)化。　　
    為了在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上大幅度減少投入成本，縮短開發(fā)周期，提高競爭力，當(dāng)今世界上所有的汽車制造商都采用協(xié)同開發(fā)模式（如通用和德爾福的關(guān)系），即對零部件的開發(fā)依賴于專業(yè)供應(yīng)商的開發(fā)能力，整車廠的核心能力在于整合產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)秀開發(fā)商的協(xié)同開發(fā)能力。也就是說，整車企業(yè)的優(yōu)勢在于完整的協(xié)同管理能力和相關(guān)企業(yè)群聚效應(yīng)，即整車企業(yè)在具有整車性能匹配能力的前提下，以其整車品牌（品質(zhì)加產(chǎn)量）形成產(chǎn)業(yè)群聚的設(shè)計開發(fā)鏈和協(xié)同制造能力，做到產(chǎn)業(yè)群聚鏈上的雙贏。從某些方面說，供應(yīng)鏈的開發(fā)目的是達(dá)到雙方價值（質(zhì)×量×價）同步實現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。重型商用汽車是作為生產(chǎn)工具進(jìn)入市場的，生產(chǎn)環(huán)境和用戶要求的多樣化，使重型車的市場要求具有多品種、小批量的特征（與轎車企業(yè)相比），因此更強調(diào)這方面的管理能力。　　
    總之，重型車制造供應(yīng)鏈管理要實現(xiàn)的目標(biāo)是，以預(yù)測計劃為基礎(chǔ)，實現(xiàn)以訂單拉動的混線排班生產(chǎn)和與配套供應(yīng)商之間的訂單拉動協(xié)同制造，達(dá)到整個供應(yīng)鏈的低成本、快速響應(yīng)運作。實現(xiàn)這樣有效的低成本供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是一個很大的系統(tǒng)工程，它涉及公司的所有部門、工廠、車間、工人，而不僅僅只是一個信息系統(tǒng)。因此，如何應(yīng)用外部成熟的手段、工具與資源，是實行供應(yīng)鏈管理不可或缺的部分，也是中國重型汽車發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的重要部分。