通過重整供應(yīng)鏈，在全球復(fù)印機市場上一直以老大自居的施樂希望借此走出悲情，重振雄風(fēng)。
    去年下半年，剛上任的富士施樂株式會社社長有馬利男宣布，將其亞太區(qū)總部從新加坡正式遷往上海。同時，有馬利男還宣稱，“力爭在2005年前占據(jù)中國復(fù)印機市場的龍頭地位”。與豪言壯語相伴的，是富士施樂對中國市場的周密計劃，2003至2005年三年間，富士施樂將投資360億日元完善中國的銷售網(wǎng)絡(luò)，這包括向全國9大城市派遣直銷隊伍，在12個城市設(shè)立直銷售后服務(wù)網(wǎng)點。
    未來10年內(nèi)中國將超過日本，成為僅次于美國的全球第二大復(fù)印機市場。面對這樣的契機，施樂這個跌入低谷的復(fù)印機巨人，在經(jīng)過了一系列內(nèi)部整合之后，自然不會放棄中國市場，從中國戰(zhàn)略上加緊布局，其下屬合資公司富士施樂的舉動充分說明了這一點。
    一場瘦身運動
    起源于美國的施樂公司對中國市場垂涎已久。這家富有傳奇經(jīng)歷的公司在1998年之前一直保持著世界復(fù)印機市場的壟斷地位。在施樂很多人眼中，中國會在不久的將來成為第二個巴西，而且將比巴西發(fā)展得更穩(wěn)健。因此施樂對中國市場寄予厚望。
    1996年1月，施樂公司將中國內(nèi)地與香港的業(yè)務(wù)合二為一，成立施樂中國地區(qū)總部。新公司的總部設(shè)在香港，1998年遷至北京，2000年遷至上海，成為施樂中國區(qū)總部發(fā)展并實施在華業(yè)務(wù)的法律實體，施樂（中國）有限公司正式成立于1999年。
    1998年起，施樂公司開始走下坡路。這一年，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC以相當(dāng)于施樂成本價的價格銷售產(chǎn)品，且能從中獲利。產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，開發(fā)人員數(shù)目也少50%。
    施樂的市場份額從82%直線下降到35%，隨后開始經(jīng)歷著最艱難的時期。大量優(yōu)秀財務(wù)人員流失、市場份額減少、競爭加劇，高層管理人員不斷變動。再加上180億美元債務(wù)和風(fēng)聲四起的“申請破產(chǎn)保護”流言，施樂的喉嚨被緊緊勒住了。
    為了擺脫困境，2000年10月，施樂推出了復(fù)興計劃，旨在把力量集中到主要業(yè)務(wù)上，把資金回籠作為首要任務(wù)，改革現(xiàn)金狀況，避免迫于債務(wù)壓力破產(chǎn)厄運，爭取讓施樂重新贏利。
    復(fù)興計劃的核心是出售約40億美元的資產(chǎn)，并通過開源節(jié)流減少10億美元開銷。為此，施樂將剔除在某些發(fā)展中國家的重復(fù)工業(yè)，產(chǎn)品機構(gòu)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分銷模式，在制造業(yè)和供應(yīng)鏈上削減至少2億美金的成本。在這份復(fù)興計劃中，年營業(yè)收入在2億美元以上的，在施樂總部的財務(wù)報告里只占1%，出售的資產(chǎn)包括施樂在富士施樂中所占的50%股份、施樂工程機系統(tǒng)，以及全球增長速度最快的施樂中國(包括中國香港)。
    供應(yīng)鏈末端之痛
    2000年，施樂中國的增長率為50%，在中國大陸的市場還只覆蓋以北京、上海、廣州為中心的沿海地區(qū)。因此，對于施樂來說巨大的內(nèi)地市場還沒有開發(fā)。
    在全球“節(jié)流”大業(yè)中，施樂全球子公司有2個明確的量化目標(biāo)，客戶滿意服務(wù)度、庫存周轉(zhuǎn)率都要達標(biāo)。
    為了達到降低50%的庫存，施樂中國總部從物流、財務(wù)等部門以及服務(wù)工程師共同組成了一個跨部門臨時小組。這不是一個容易的課題，對于當(dāng)時的施樂中國而言，市場銷量正以50%左右的速度增長，按常規(guī)，庫存至少要上升20%，而眼下確要壓縮50%。
    任務(wù)壓下來，庫存縮減了，問題也來了。
    做直銷的施樂，最大的庫存就是零配件。按要求在指定時日內(nèi)清掉庫存，面臨的問題是客戶服務(wù)響應(yīng)速度。銷量最大的廣州市場首先告急。
    由于送貨時間一般都大于1天，維修工程師幾乎每天抱怨零備件送貨不及時，客戶投訴嚴(yán)重。當(dāng)時廣州分公司的情形是，3個倉庫僅由1人管理，每月貨運票數(shù)達500—600 票，由于員工招聘也被凍結(jié)，物流管理也十分混亂。
    如何解決問題？施樂的鎩手锏依然是“物流外包”。
    時任施樂中國供應(yīng)鏈負責(zé)人的王保華說：“經(jīng)過調(diào)研，在廣州市內(nèi)只要零備件在4小時內(nèi)送達，客戶就不會抱怨，所以維修部希望將目標(biāo)定為4小時。但通過對客戶群密集度和廣州市內(nèi)交通的進一步分析，我認為我們完全可以做到2小時，并以此目標(biāo)進行競標(biāo)。”
    物流外包競標(biāo)很快展開，參與競標(biāo)的有APL、TNT、中集物流、快馬速遞、亞商在線及利豐儲運等。然而，要保證在2小時內(nèi)送達，同時又必須控制合理的費用，競標(biāo)結(jié)果不盡如人意。
    王保華建議競標(biāo)者考慮使用一些更便捷的交通工具，如摩托車，利豐儲運欣喜地發(fā)現(xiàn)他們能在1小時內(nèi)將貨送達指定地點，同時還有很大空間降低成本。
    王保華分析，因80%的客戶主要分布在白云、天河和海珠地區(qū)，利豐打算在天河區(qū)附近租倉庫，以摩托車為主汽車為輔進行配送，并以為基礎(chǔ)此擬定新方案和新報價，一舉脫穎而出贏得此標(biāo)。
    外包合同簽定后，施樂關(guān)閉了白云、天河和海珠地區(qū)的三個倉庫，原來僅有的一名物流員工也從繁忙的日常工作中擺脫出來，被派往利豐駐廠辦公，監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理3PL的日常運作。通過3PL，施樂在廣州的物流營運總成本減低了14%－20%，然而其服務(wù)時間卻由1天以上降低到2小時。
    王保華介紹，廣州分公司實現(xiàn)物流外包后, 施樂開始把主要資源集中于計劃和控制上，而把物流等輔助功能如倉庫管理和貨運，留給專業(yè)物流公司處理。施樂與利豐3PL合作從廣州拓展至深圳和上海。施樂在廣州的月運票量已上升至2000票/月，2小時送達率為98%，而施樂投入的物流管理人員仍為一人，且仍常駐利豐實地辦公。
    中國和印度是施樂在亞洲的兩個主要市場，亞太市場其他部分都已經(jīng)被富士施樂分割了，這家公司是施樂和富士各占50%在日本成立的合資公司。盡管中國市場增長勢頭不錯，而且潛力巨大，但從全球市場的情勢分析，此舉已勢成騎虎。2000年12月14日，施樂公司對外正式宣布，將其設(shè)在中國的業(yè)務(wù)分支以5.5億美元的價格賣給“富士施樂”公司。出售施樂中國無疑等于將中國市場半壁江山拱手相讓，并且施樂對中國業(yè)務(wù)也不再具有直接操作的便利。
    開源節(jié)流
    如何實現(xiàn)在制造業(yè)和供應(yīng)鏈上削減至少2億美金的成本？施樂制定了詳細的計劃，在全球同步推開。
    第一、 銷售、行政管理經(jīng)費將降低6億美元。在北美和歐洲，繼續(xù)按行業(yè)進入市場，但要縮減行業(yè)和產(chǎn)品部門的日常開支。同時，縮小總部規(guī)模，將更多的資源投入銷售部門，降低一般管理費用。重新調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，加強戰(zhàn)略性的領(lǐng)域和地域，在非戰(zhàn)略性的地域和領(lǐng)域利用經(jīng)銷商進行渠道銷售。
    第二、改善服務(wù)成本。取消全球服務(wù)人員機構(gòu)，將工作重點轉(zhuǎn)移到公司運營上來。在這一點上施樂認為，在數(shù)字化辦公室，產(chǎn)品更加可靠，客戶會分辨哪些是他們愿意支付的服務(wù)。
    對服務(wù)進行重新定位，并重新確定服務(wù)規(guī)模，使服務(wù)與其價值匹配。
    向來把成本看得很重的施樂，大部分業(yè)務(wù)都采取外包，開源節(jié)流的思路運作得輕車熟路。施樂說：有些情況下，現(xiàn)場客服人員是服務(wù)的先遣部隊；在另外一些情況下，我們將更強調(diào)提供遠程服務(wù)和使用第三方服務(wù)，比如以服務(wù)代理的形式使用區(qū)域服務(wù)供應(yīng)商。
    2001年，施樂公司與偉創(chuàng)力公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓同樣為施樂贏得了很多的機會。施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官Anne Mulcahy說：“與偉創(chuàng)力公司達成的協(xié)議將使我們極大地改善資產(chǎn)利用率，提高供應(yīng)鏈的靈活性，節(jié)省運營成本以及獲得資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓金，從而使我們重新界定公司在辦公設(shè)備制造領(lǐng)域里的經(jīng)營策略。”
   
    這份轉(zhuǎn)讓協(xié)議包括價值約2.2億美元的財產(chǎn)出售。根據(jù)協(xié)議，施樂公司把它的辦公設(shè)備制造業(yè)務(wù)，包括在加拿大、巴西、墨西哥和馬來西亞等地工廠的制造設(shè)備和庫存，轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)力公司，在這些工廠工作的大約3650名雇員預(yù)計也會納入偉創(chuàng)力公司麾下；偉創(chuàng)力公司將向施樂公司支付大約2.2億美元，并就其庫存、資產(chǎn)和設(shè)備的出售承擔(dān)一定的責(zé)任，此外，協(xié)議還包括一個為期5年的合同，合同規(guī)定由偉創(chuàng)力公司制造某些施樂品牌的辦公設(shè)備及配件。
    2002年，施樂大力進行的成本削減幫助施樂創(chuàng)造了19億美元的運營現(xiàn)金流，并在158億美元收入中創(chuàng)造了9100萬美元的凈收益。
    市場對于施樂公司償還213億美元債務(wù)的能力不再質(zhì)疑。6月末，施樂公司通過發(fā)放股票、債券以及銀行融資36億美元。施樂現(xiàn)在的股價在11-12美元之間，自年初開始已經(jīng)上漲40%。這表明，施樂公司的企業(yè)重整舉措已起到成效。
    但有評論人士認為，施樂公司成功的削減成本雖然使它能夠起死回生，但如何增加收入仍是當(dāng)今和以后面臨的最大挑戰(zhàn)。
    整合之道
    琢磨一下會發(fā)現(xiàn)，整合供應(yīng)鏈可以“瘦身”，更可以“強身”。不然，施樂不會苦研此道。1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評估向施樂高層揭示了施樂與領(lǐng)先企業(yè)的差距所在。由于存貨水平過高，大量資金沉淀在供應(yīng)鏈中，如果想法壓縮這部分資金，就能給新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。從評估中，施樂公司得出結(jié)論，造成高庫存的主要原因是部門間相互沖突的工作目標(biāo)。
    接著，施樂各分公司的物流管理人員全部納入供應(yīng)鏈部門，并將其命名為整合供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)，這個國際化的跨部門小組用來改善整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理績效。作為一個“變革機構(gòu)”，這個小組并非一個普通的職能機構(gòu)，它需要參與一線機構(gòu)正在進行的對提高顧客滿意度、削減物流成本和存貨的活動，以及每年例行的項目優(yōu)化和改善。小組的使命是通過發(fā)展和實施整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。整個計劃首先匯集了各個業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中取得的成就，這些成就有的是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有的是由世界各地的分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運作，物流與資產(chǎn)管理小組開始與供應(yīng)鏈的各部分溝通，并且以“跨組織流程重組”的方式推動系統(tǒng)整合。
    “供應(yīng)鏈流程改造”強化了這個國際小組的作用，負責(zé)存貨管理、訂單配送、制造及供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)的工作人員都加入了跨部門小組，另外，產(chǎn)品設(shè)計、營銷、質(zhì)量控制、財務(wù)和信息系統(tǒng)部門的人員也在小組之中。
    “跨職能小組”成了整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護者與最直接的利益相關(guān)者。它使第一線的經(jīng)理可以參與到戰(zhàn)略制訂中；在某個部門內(nèi)業(yè)已證實可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)進行；從顧客的不滿意之處迅速得到改進；較復(fù)雜的績效指標(biāo)得以簡化，以便操作人員控制；在歐洲和美洲，改善后的運輸系統(tǒng)解決了分批運輸?shù)膯栴}；充分的信息被傳到每個業(yè)務(wù)單元，鼓勵彼此之間存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實踐也在各個業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。
    業(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)也被分解，轉(zhuǎn)化為物流與存貨管理領(lǐng)域中每個環(huán)節(jié)的基本原則，為具體操作設(shè)定了框架。這些原則并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作，所以它們的排列次序是非常重要的。
    首先，在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言”來定義顧客需要的產(chǎn)品或部件。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動。再次，供應(yīng)鏈部門被定義為整個公司業(yè)務(wù)的“整合者”。最后，強調(diào)對“資產(chǎn)流”進行管理，而非對“庫存”進行管理。
    通過與遠景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了，不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的。
    零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲備；消耗品不需要特別的搬運處理，主要通過電話營銷渠道向最終用戶提供；而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機械部件，則需要特別的搬運處理。
    應(yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計了一個理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個流程都應(yīng)針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個人復(fù)印機、小型辦公用復(fù)印機和傳真復(fù)傳機應(yīng)該被設(shè)計為安裝簡便，即插即用；高檔產(chǎn)品則100%按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。
    要在顧客要求的時間內(nèi)完成這項任務(wù)，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。管理最難的改變在于將目標(biāo)的實現(xiàn)轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部實實在在的制度。轉(zhuǎn)變有幾個階段：最初的目標(biāo)是說服每一個人，革新是有必要的，并讓所有的人都認同要產(chǎn)生的變化；第二階段是將這些理解和認同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象，并開始試點進行革新工作；最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應(yīng)變化。
    施樂正在以這樣的方法整合她的供應(yīng)鏈。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評價指標(biāo)中，加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評價。供應(yīng)鏈的總體存貨水平和總體顧客滿意度，也成了營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng) 理現(xiàn)在必須考慮的因素。
    下一步則要考慮，如何把物流成本分解到每個職能部門，從一體化供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題。當(dāng)企業(yè)進行各種各樣創(chuàng)先舉措時，都要有意識的貫穿供應(yīng)鏈來整合活動，提高資產(chǎn)利用和降低成本，創(chuàng)造價格優(yōu)勢。
    孔令嬌