經(jīng)過兩年對供應鏈的持續(xù)優(yōu)化，聯(lián)想在國內(nèi)的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來的全球化依舊是它必須面對的挑戰(zhàn)。
    3月9日，聯(lián)想收購IBM個人事業(yè)部的議案最終通過了美國外國投資者委員會的審查。
    購并的最后障礙被掃除，全球PC市場的觀察家們開始把目光聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業(yè)績不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無疑問，業(yè)界一致認為，2005年的PC戰(zhàn)爭將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。
    乍看上去，這兩個公司似乎不在一個層面上——戴爾的優(yōu)勢是直銷，而聯(lián)想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報道里，“聯(lián)想集團公布的庫存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國業(yè)務的庫存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務庫存4日的水平”是最常被引用的數(shù)據(jù)。人們想當然地認為，聯(lián)想在供應鏈方面不如戴爾，后者的供應鏈管理已成為全球企業(yè)學習的榜樣。
    到2004年底，聯(lián)想供應鏈給外人的印象是，采購、生產(chǎn)、分銷及物流統(tǒng)一進行;上游是國際、國內(nèi)供應商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產(chǎn)廠（如今，要加上收購成功后的IIPC）；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對消費者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡及一部分直供的商業(yè)客戶。這個概況其實是典型的“黑匣子”。事實上，經(jīng)過2002年到2004年一系列優(yōu)化，目前聯(lián)想供應鏈的整體水平盡管還達不到戴爾的水準，但是因為具有倉儲、制造、人員、成品配送、管理等本土優(yōu)勢，聯(lián)想在中國的成本只是戴爾的一半左右，這個數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國內(nèi)只有一個工廠，聯(lián)想有3個工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。
    考慮到在2005年乃至之后，聯(lián)想必須面對全球供應鏈這盤棋。因此對它而言，在此前優(yōu)化供應鏈過程中所積累的經(jīng)驗彌足珍貴。
    手 段
    聯(lián)想是國內(nèi)最早應用供應鏈軟件廠商i2產(chǎn)品的制造企業(yè)。2003年6月，i2所有的模塊在聯(lián)想上線，其3個工廠里的4個消費和家用臺式機、筆記本電腦、服務器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的供應鏈管理系統(tǒng)之下。對聯(lián)想的供應鏈而言，i2讓它的生產(chǎn)信息可以與上下游合作伙伴實現(xiàn)完全共享，讓它的銷售預測、采購計劃、生產(chǎn)計劃變得自動準確;同時協(xié)同供應商，提高效率、降低雙方的庫存。
    聯(lián)想助理總裁兼運作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大”來形容IT手段帶給聯(lián)想的變化。舉例來說，在i2全面應用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，生產(chǎn)計劃人員才把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。11日下午4點，該訂單才能進入生產(chǎn)計劃、通知到工廠。此時，大部分物料備在聯(lián)想的自有倉庫里，工廠開始準備物料，其中包括從供應商處征調(diào)庫里沒有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產(chǎn)，產(chǎn)品要到13日下午或14日早上才能入庫（中間花費48小時）。產(chǎn)品入庫后，由于要對客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時間，到14日下午，聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務。“訂單的整個交付過程要4天。”在供應鏈管理中，產(chǎn)品交付時間是衡量其優(yōu)劣的重要指標。
    聯(lián)想花了1年多的時間，利用i2系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進來，1個小時內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動排產(chǎn)，計劃可以細化到哪些產(chǎn)品在哪條生產(chǎn)線上生產(chǎn)；下午就可以去倉庫叫料，用2個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立刻開始生產(chǎn)。
    2004年，聯(lián)想特別完善了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來需要48小時的生產(chǎn)時間，如今只需要24小時。之前，因為生產(chǎn)計劃信息非常模糊，產(chǎn)品生產(chǎn)的準確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒一樣，按照結果“傳遞”；現(xiàn)在，由于做到了信息共享，且有準確的開工和完工時間表，在生產(chǎn)的同時，聯(lián)想就可以安排客戶資審和運輸，時間被大大壓縮了。
    “沒有信息系統(tǒng)，就沒有供應鏈優(yōu)化。”郭明磊說。如今，供應商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)：聯(lián)想1個小時內(nèi)準備好生產(chǎn)計劃，然后通知供應商，第三方物流把物料送到工廠后，聯(lián)想給供應商反饋，雙方共同監(jiān)測倉庫中物料的消耗狀況等。
    庫 存
    衡量供應鏈管理的另外一個重要指標是庫存。在優(yōu)化物流和庫存后，聯(lián)想對價格變化快的進口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統(tǒng)一負責。對于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT模式——由供應商根據(jù)訂單需求，負責將物料及時運付到生產(chǎn)線上。
    除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應商管理庫存(VMI)模式。以前，聯(lián)想的兩周庫存導致供應商為了及時供貨，也會有類似周期的庫存。現(xiàn)在，聯(lián)想和供應商在工廠附近建立了VMI倉庫，這部分原材料的庫存不屬于聯(lián)想而屬于供應商，聯(lián)想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯(lián)想與主要供應商之間，每天通過2次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實需求和庫存之間的誤差，雙方都可以通過可視庫存管理共同監(jiān)測倉庫中物料的存量狀況。供應商一旦發(fā)現(xiàn)物料消耗到達警戒線，就會通過第三方物流補貨。未來，為了讓供應商能看到更加貼近需求的真實數(shù)據(jù)，使庫存更精準，聯(lián)想與它們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時，庫存從原來14天縮減到5天。此外，聯(lián)想還把物流操作業(yè)務外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。
    “為什么國內(nèi)其他企業(yè)做不好VMI？”郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應商處。”其實，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應商推行VMI的概念十分容易。
    對于聯(lián)想來說，實施VMI的一大障礙是，國際物料帶來的,由于生產(chǎn)場地在境內(nèi)，很多來自國際供應商的物料都有通關問題。“假如通關需要一天，這個時間在供應鏈里是很難壓縮的。”中國加入WTO后，聯(lián)想在第一時間內(nèi)爭取到了國家的優(yōu)惠通關政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關進行了數(shù)據(jù)對接，其物料實現(xiàn)了快速通關。海關給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限度地加快了聯(lián)想在供應鏈上的反應速度。“國內(nèi)企業(yè)在推動VMI時，政策是很重要的一環(huán)。”郭明磊說。或許很少有人意識到，聯(lián)想在優(yōu)化供應鏈的兩年里，把很大一部分時間和精力放在了爭取國家優(yōu)惠政策上。
    兩條線作戰(zhàn)
    在聯(lián)想完整統(tǒng)一的供應鏈管理平臺上，由于銷售方法不同，跑著兩條不同的供應鏈：一條是與戴爾在中國相同的、由客戶需求驅(qū)動的“拉式”供應鏈；一條是面對渠道網(wǎng)絡，提供現(xiàn)貨供應的“推式”供應鏈。這兩條供應鏈的存在與聯(lián)想的商業(yè)模式緊密相關，它既是聯(lián)想2004年堅定地進行PC戰(zhàn)略轉型的結果，又有力地支持了這個戰(zhàn)略。
    供應鏈的精髓在于，前端訂單給出的數(shù)據(jù)要精準，供應鏈中如果沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，就能一次性準確而快速地獲取訂單信息。廠商如果想讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不會出現(xiàn)缺貨的“險象”，就要給供應商一個庫存預測。一旦銷售的真實訂單數(shù)據(jù)進來，制造商要不斷地給零部件供應商真實的需求數(shù)據(jù)。這樣一來，預測數(shù)字就得隨著真實需求不斷調(diào)整——不重要的零件是一周調(diào)整一次，變化迅速且重要的零件要求幾小時調(diào)整一次。顯然，類似的動態(tài)刷新和調(diào)整頻率越密集，供應商庫存量就越接近真實需求。
    由此可以看出，“拉式”供應鏈其實對應了2004年聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整商用大客戶和成長型企業(yè)這個增量中。當時，楊元慶冒著被誤解為向直銷轉型的風險，堅持認為聯(lián)想需要一種新方法，督促渠道一起直接“照顧好商用客戶”。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個地區(qū)選出一些成長型企業(yè)，進行電話銷售。在這部分商業(yè)客戶的戰(zhàn)場上，聯(lián)想與戴爾已呈短兵相接之勢。新聯(lián)想COO劉軍曾說過，在2005年，聯(lián)想的商業(yè)客戶增量要從2004年的不到10%增加到30%。而在靠客戶“拉”的供應鏈上，由于都引進了i2的SCM系統(tǒng)，聯(lián)想可以做到“不輸于戴爾”。
    “2005年，我們在拉式供應鏈上要做的是系統(tǒng)的增量優(yōu)化。”郭明磊說。2005年，聯(lián)想的“拉式”供應鏈上的產(chǎn)品總量要從10%增加到30%。“這就像壓力測試，由于壓力增大，不但對生產(chǎn)要求高，而且要求每個環(huán)節(jié)間的銜接必須精準。比如，聯(lián)想現(xiàn)在送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門到門、甚至門到桌，送貨之前，還要通知客服安裝、安排培訓。這其中，任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)都可能造成用戶的不滿。因此，在2004年跑通的這條供應鏈要能承受住壓力。”
    另外的那條“推式”供應鏈是指聯(lián)想通過渠道賣產(chǎn)品的傳統(tǒng)供應鏈。這條供應鏈上的生產(chǎn)訂單不可能像直接面對企業(yè)那樣精準，這就需要聯(lián)想對市場需求進行預測，還要加強對渠道庫存的管理。由于對產(chǎn)量預測準確與否直接影響了供應鏈的運轉，因此在2004年對PC核心業(yè)務的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經(jīng)理之間只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這樣的變革實際上是在無法拋棄渠道的基礎上，重演了供應鏈原理——細分分區(qū)和縮短消息傳遞途徑，無非是讓訂單和配件的預測數(shù)據(jù)更準確、調(diào)整頻率更密集，從而降低供應鏈成本。
    2003年，聯(lián)想開始花大力氣推動渠道庫存管理。“渠道每天收多少貨、出多少貨，庫存是多少，我們通過一個類似mini ERP的信息系統(tǒng)進行監(jiān)測。”以后，聯(lián)想會鼓勵經(jīng)銷商和分銷商之間加強互動，讓它們的庫存達到合理化和最小化。聯(lián)想有可能把某地區(qū)內(nèi)大部分分銷商的庫存集中起來，進行可視化管理。這樣做不但方便聯(lián)想進行宏觀調(diào)控，且也能使經(jīng)銷商和分銷商之間的關系變成聯(lián)想與供應商一樣：經(jīng)銷商沒有貨，第三方物流會及時補貨，使得庫存不至于層層積壓。2004年，聯(lián)想建了以39個中心城市為結點的承運網(wǎng)絡，如果真正做到集中建庫的話，其成本將會減少，可能只需要在七八個中心城市建立倉庫就夠了。
    “我們正在做這方面的論證。”郭明磊說：“目前，我們主要是幫助渠道減少庫存。”這樣做會讓聯(lián)想整條供應鏈上的生產(chǎn)和供應商都受益。
    挑 戰(zhàn)
    聯(lián)想在供應鏈上進行的這些優(yōu)化使得其在中國的成本已低于戴爾。但僅憑這個并不能認為聯(lián)想在供應鏈上已超越了戴爾。一位供應鏈專家提醒道：“供應鏈是一盤棋。”
    聯(lián)想不是不懂得這個道理。以前，聯(lián)想在上海的工廠只生產(chǎn)筆記本電腦，不做臺式機。2003年~2004年，COO劉軍帶領了一個小組一直在論證在上海生產(chǎn)臺式機是否值得。當時，這個小組發(fā)現(xiàn)，新建工廠固然會導致制造成本上升，但聯(lián)想的整體供應鏈卻可以因為這個舉措得到優(yōu)化，因為在上海生產(chǎn)臺式機，華東三省一市和周邊地區(qū)的配送成本相比從廣東供貨更低。經(jīng)過計算，他們發(fā)現(xiàn)，從整體供應鏈來看，聯(lián)想是賺的。于是，聯(lián)想決定在上海生產(chǎn)臺式機。2004年，聯(lián)想供應鏈成本因此節(jié)省了幾千萬元，配送時間也縮短了。因此，后來劉軍說：“供應鏈是要看整體一盤棋的。”
    2005年，聯(lián)想的這盤中國棋就要被放到全球來下了。盡管今年聯(lián)想收購的IBM業(yè)務跟聯(lián)想中國沒有交叉，但在未來18個月內(nèi)，新聯(lián)想的管理者必須要從全球供應鏈的角度，審視自己的資源。未來，聯(lián)想剛在2004年布好的中國供應鏈棋局將要被打散重新布局。
    聯(lián)想的管理者們需要考慮全球供應鏈這局棋怎么下？一旦聯(lián)想的產(chǎn)品賣到海外，就不一定會全在國內(nèi)生產(chǎn)。新聯(lián)想現(xiàn)在正在忙著論證，產(chǎn)能如何分布對未來的全球格局更有利，還有很多問題很快都會擺上桌面，如IBM在印度的工廠怎么辦？在蘇格蘭工廠怎么辦……
    “實際上到了2006年，聯(lián)想會變成只有一條國際供應鏈。”郭明磊說。盡管一切都會重新布局，但是她和她的同事已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，從2002年到2004年，聯(lián)想在中國圍繞著供應鏈優(yōu)化所做的一切都沒白費——這是為管理全球供應鏈所做的最有益的熱身運動。