王宗南是聯(lián)華的領軍人物，繼"聯(lián)華超市"香港上市之后，作為百聯(lián)集團的總裁再次成為媒體關注的焦點。百聯(lián)是一家銷售收入達500億元的國內最大商業(yè)企業(yè)，涉及多種零售業(yè)形式，下轄7家上市公司，能否通過重組發(fā)揮集約效應，并借助資本市場獲得新的發(fā)展？面對今年底商業(yè)零售業(yè)徹底對外資開放，百聯(lián)集團如何應對？就這些敏感問題，王宗南接受了《證券市場周刊》（以下簡稱《周刊》）記者的采訪。
大集團的整合難題
《周刊》：合并后新公司將更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司，而新公司的業(yè)務還是集中在百貨業(yè)，這是否代表百聯(lián)集團今后的業(yè)務發(fā)展方向？
王宗南：百聯(lián)集團自去年組建后，就制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，對一大堆業(yè)務進行梳理，以確定核心業(yè)務。我們把超商、百貨、生產資料等業(yè)務確定為集團三大核心業(yè)務。這次集團旗下的兩家上市公司合并，百貨業(yè)務的主體部分都已經(jīng)在合并后的公司里面了，超商業(yè)務中，華聯(lián)超市原來是華聯(lián)商廈控股的，一部分進去了。所以說，合并后除了生產資料這一塊沒進去，百聯(lián)集團的核心業(yè)務基本上都已經(jīng)都包括了，重組不可能馬上把其他上市公司的業(yè)務都放進去，但它基本上代表了百聯(lián)集團未來業(yè)務發(fā)展方向。
《周刊》：一般看來，商業(yè)是利潤率比較微薄的行業(yè)，合并后的新公司能給投資者帶來滿意的業(yè)績回報嗎？
王宗南：這是肯定的。如果只是簡單把兩家公司的資產合并在一起，不提升它的價值，不提升股東的回報，這樣做就沒有實際意義。一定要達到創(chuàng)造價值的目標，要實現(xiàn)這個目標就必須要進行重新整合，不整合、不提升就達不到這個目標。
《周刊》：從以往的重組經(jīng)驗來說，公司重組后的整合并產生協(xié)同效應是最為關鍵的，也往往是困擾企業(yè)的一個難題，對此你準備做哪些工作？如何發(fā)揮兩家百貨店的原有優(yōu)勢，并產生新的競爭力？
王宗南：整合涉及到很多方面，首先是品牌資源整合，過去分屬于兩家上市公司，有不同的品牌，合并后品牌要整合。第一是統(tǒng)一百貨連鎖品牌，保留幾個知名度比較高的消費者認可的品牌，其它都整合到一個品牌；第二是網(wǎng)點資源整合，對集團下的不同商場進行整合，將網(wǎng)點布局調整到最佳位置，同時對不同門店進行新的價值定位；第三是價值定位，百聯(lián)的價值定位是兩種，一種是都市型的時尚百貨，這類百貨的目標客戶完全是追求流行、追求時尚的中端以上客戶；第二類是社區(qū)型百貨，主要滿足一般消費層次，這部分消費者也追求品牌，但與第一類目標客戶相比，追求時尚流行的強烈程度就弱一點，但也需要品牌；第四是業(yè)務體系整合，原來是相對獨立的業(yè)務體系，包括招商、采購、營銷、IT系統(tǒng)等都是相對獨立的，不可能產生協(xié)同效應，只有整合才能解決傳統(tǒng)百貨銷售凈利潤比較低的問題，單兵作戰(zhàn)管理成本下不來，毛利上不去。能不能給股東提高收益，關鍵在于如何整合。
《周刊》：新組建的百聯(lián)集團文化定位是怎樣的，來自不同商業(yè)企業(yè)的員工如何認同新集團的文化？
王宗南：企業(yè)文化猶如一雙無形的手，雖然看不見，卻始終在影響著我們。國際上一些零售企業(yè)的失敗教訓，主要是沒有形成自己的企業(yè)文化。一個團隊在統(tǒng)一文化的熏陶下，才能使員工形成統(tǒng)一的理念。百聯(lián)集團剛成立時，各自企業(yè)在發(fā)展中形成了自己的文化，文化上不統(tǒng)一，這是比較頭疼的問題。但不管什么企業(yè)原來什么文化，只有業(yè)績文化是最能統(tǒng)一大家的。集團必須要有業(yè)績，每個公司必須要有業(yè)績，每個員工在自己崗位上也必須要有業(yè)績，這是可以統(tǒng)一集團、企業(yè)甚至每一個員工的一種文化，是我們企業(yè)文化的基石和核心。現(xiàn)階段我們把業(yè)績文化作為主要企業(yè)文化。
多業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑
《周刊》：聯(lián)華超市是現(xiàn)在國內規(guī)模最大的連鎖超市，而百聯(lián)集團涉及多種業(yè)態(tài)，你如何看待百聯(lián)集團不同業(yè)態(tài)的平衡發(fā)展？
王宗南：今后三年，我們重點發(fā)展三大核心業(yè)務，同時重點培育購物中心和專業(yè)專賣。購物中心和專業(yè)專賣是我們未來發(fā)展的重點。我們現(xiàn)在開業(yè)的購物中心只有一家，但正在做的有好幾個項目，4月28日成都10萬多平米的購物中心即將開業(yè)，9月底10多萬平米的虹橋西郊購物中心也要開業(yè)。
我們計劃三年內開35家購物中心，其中15家為大型購物中心，20家校園生活購物中心，購物中心將逐步上升為核心業(yè)務，雖然現(xiàn)在所占份額還很小。專業(yè)專賣也一樣。隨著生活水平提高，零售會出現(xiàn)個性化，個性化消費的出現(xiàn)恰是品牌專業(yè)專賣發(fā)展的好時機。另外還有兩項即商業(yè)房地產、物流兩塊也是我們的重要業(yè)務。今后三年整個集團的業(yè)務發(fā)展是個比較完整的體系。目前，要重點發(fā)展并進入全國的是超商業(yè)務、購物中心、專業(yè)專賣。
《周刊》：提到商業(yè)企業(yè)，人們總會提起沃爾瑪，有專家對它是這樣評價的，沃爾瑪最過人之處在于它的物流配送，你對百聯(lián)集團的物流配送體系怎么評價？
王宗南：沃爾瑪是連鎖超市、大賣場這樣一種會員制的量販店，擁有強大的物流，使它的運營效率非常高，這樣，它的資金回流速度就非常快，節(jié)省財務成本。其實，更重要的是這樣的模式等于依靠供貨商的資金擴張了自己的規(guī)模。百聯(lián)的業(yè)態(tài)和沃爾瑪不同。單看超商這一塊是相同的，所以這一塊對物流依賴性比較大；百貨這一塊，中國百貨目前還是日本百貨模式，整體布局，然后分品牌分區(qū)域進行招商，與西方完全自己采購、買斷或代銷的經(jīng)營方法有所不同。現(xiàn)在我們正在努力從兩個方面來規(guī)劃和提升我們的物流。一是企業(yè)物流，對集團下屬超商每個企業(yè)的物流進行重組，提高物流效率。另外一塊物流企業(yè)，做第三方物流，將原來分散的物流企業(yè)整合到一個物流事業(yè)部，為大型制造商做配套。目前華聯(lián)和聯(lián)華的物流在整個行業(yè)中的效率是比較高的，物流成本只有1.6%-1.8%，在國內屬于領先水平。集團作戰(zhàn)與物業(yè)升值是未來真正亮點。
《周刊》：作為百聯(lián)近500億元銷售額大商業(yè)企業(yè)，在商品采購、物流配送、招商等方面有哪些成本優(yōu)勢，兩家上市公司合并后會產生怎樣的集約效應？比如財務費用上可以產生相當可觀的集約效應，能具體談談這方面的情況嗎？
王宗南：集團是一個大平臺，我們有一個分步走的計劃，首先采取同類合并，去年年底成立了八大事業(yè)部，將業(yè)務分成八大塊，資源的集約整合就從這八大塊著手。先進行聯(lián)合采購，以前兩家上市公司，集中采購就會涉及關聯(lián)交易，一百和華聯(lián)合并后就可以集中采購，采購成本就可以至少下降1到2個百分點，商業(yè)要增加一個百分點的凈利潤都是非常難的。
第二步是節(jié)約營運和管理成本，比如過去每一個項目設計是分開的，使用的原材料也是從各地采購，日常維護也是分散的，合并后從設計、開發(fā)、工程、設備、維護等各個方面都可以集中，這就可能降低1-2個百分點的管理費用；第三步，利用集中采購節(jié)約下來的現(xiàn)金流去買斷一些商品，以此提高1到2個百分點的利潤，如果是完全買斷甚至3-5個百分點的毛利也是完全有可能的。所以兩家公司合并后可充分利用合并的優(yōu)勢，再利用整個百聯(lián)集團這個大平臺的優(yōu)勢，首先八大事業(yè)部內部先集約，然后八大事業(yè)部之間再集約，這樣整個百聯(lián)集團的經(jīng)營管理成本將會大大降低，商品的經(jīng)營利潤率就會隨之大幅提高。
《周刊》：在現(xiàn)金管理方面，合并以后你們有什么安排？
王宗南：目前我們先不做財務公司，但會按照財務公司的雛形模式來運作，整個現(xiàn)金管理原來是分散的，比如集團下的一家公司將富余現(xiàn)金存入銀行，目前存款的利率很低；而集團下的另一家公司急需款項去銀行貸款，而貸款率相對存款率又比較高，現(xiàn)在集團內統(tǒng)籌安排，這樣的問題就迎刃而解了，我們已經(jīng)開始做了這部分工作。單這一項一年至少可給我們帶來5000萬元的收益。沃爾瑪?shù)某晒褪抢脛e人的資金擴張自己。
《周刊》：合并后的新公司無論從銷售規(guī)模或利潤上可能還不及整個百聯(lián)集團的十分之一，應該說整個集團的實力足以支撐上市公司，能談談上市公司和整個集團的對比關系嗎？
王宗南：一百和華聯(lián)兩家公司吸收合并沒有用原來的名字，而是更名為百聯(lián)集團股份，這其實就蘊涵著集團的戰(zhàn)略意圖，合并后的上市公司就代表了未來百聯(lián)集團的發(fā)展方向，這將是未來業(yè)務發(fā)展和資產重組很重要的平臺。所以雖然目前簡單合并后的公司在集團中的份額還非常有限，但隨著百聯(lián)集團的發(fā)展和重組進程的加快，我相信百聯(lián)集團股份會成為一顆明珠。 一方面我們準備將東方商廈放入合并后的公司，而集團好的資產并不僅僅只有一個東方商廈，所以新合并的公司一方面可以通過自身發(fā)展壯大，另一方面通過集團的資產運作，最終不會辜負投資者的期望。
《周刊》：這幾年隨著上海房價的上漲，物業(yè)升值也相當可觀，在這方面一百和華聯(lián)具體情況怎樣，是否存在增值潛力？
王宗南：目前兩家公司的物業(yè)價值都只是一個賬面價值，處于南京路上的一百、華聯(lián)商廈等都是我們的自有物業(yè)，這些物業(yè)都已經(jīng)升值，作為投資者應該將這一塊考慮在內。西方發(fā)達國家在評估一個商業(yè)企業(yè)的價值時都會考慮潛在的房產增值和網(wǎng)絡價值，但目前國內都沒有考慮這些。去年底立信資產評估公司對我們進行了評估，一百主要房產價值為37億8700萬元，華聯(lián)26億6600萬元，由此折算，一百每股有2.331元的增值潛力，華聯(lián)每股有3.573元增值潛力。
本土企業(yè)主導國內商業(yè)
《周刊》：整個百聯(lián)集團今后的發(fā)展定位怎樣？一百和華聯(lián)的合并只是百聯(lián)介入資本市場的第一步，今后還有哪些戰(zhàn)略性的考慮？
王宗南：先走向全國，然后再走向國際市場，這是我們的一個戰(zhàn)略遠景。我們的發(fā)展戰(zhàn)略是由東到西逐步推進，用推土機式的延伸和跳躍式發(fā)展相結合的擴張戰(zhàn)略。所謂推土機式的延伸就是從上海逐漸拓展到了江浙和華東；同時，我們的超商和百貨已經(jīng)跳到了東北、華北、華南、西南等區(qū)域的中心城市，然后以這些中心城市為支點，再以推土機式的方式向外延伸，到2010年基本可完成全國戰(zhàn)略。我們不僅僅求大，而且要做強。實施進程比我們想象中還快，今年我們可以開出1000家店，而且50%以上不在上海。今后上海的銷售份額和網(wǎng)點在集團的整個業(yè)務中所占的比例一定會逐漸下降。
《周刊》：2004年底，國內百貨零售業(yè)將對外資全面開放，有沒有感到壓力？如何看待整個商業(yè)零售業(yè)今后的發(fā)展前景，百聯(lián)又有哪些機遇和挑戰(zhàn)？
王宗南：這個壓力在中國進行入世談判時就感受到了，我們已經(jīng)看到國際零售業(yè)的擴張能力，中國入世第一受到挑戰(zhàn)的行業(yè)是零售業(yè)，不面對現(xiàn)實不行；但經(jīng)過這么幾年，我們覺得完全可以將這種壓力變?yōu)閯恿ΑＮ覀円恢痹趯W習跨國公司的成功經(jīng)驗，先模仿，然后逐漸形成自己的核心技術。我不同意一些咨詢公司的觀點，認為中國入世后3-5年內60%市場屬于外資零售企業(yè)，30%屬于國內大型零售企業(yè)，10%是地方零售企業(yè)的。因為零售業(yè)還是受文化傳統(tǒng)的影響，主導一個國家零售市場的企業(yè)一定是本國企業(yè)。我現(xiàn)在能舉出的惟一一個反例是墨西哥，沃爾瑪曾經(jīng)先進去了，搶占了本土市場，但最近幾年當?shù)氐谋就疗髽I(yè)又起來了。所以這可能是一個規(guī)律，由于零售行業(yè)的特點，主導企業(yè)最終還將是本國企業(yè)。所以百聯(lián)的一個使命就是振興民族零售商業(yè)。
隨著國內GDP穩(wěn)定增長，國內零售業(yè)也會有一個增長的空間。未來可能有這樣幾個趨勢，一是行業(yè)整合，并購的興起會成為零售業(yè)擴張的主要模式，行業(yè)集中度會增強；二是商業(yè)零售市場會有三大主力軍：外資、民企，經(jīng)過多元化改造的有國企背景的零售企業(yè)。如果全國能夠形成一批像百聯(lián)這樣的零售企業(yè)，那么就像我前面的判斷，主導中國零售業(yè)的最終還是中國自己的零售企業(yè)。未來的零售企業(yè)，只有在規(guī)模上與核心技術上有優(yōu)勢的企業(yè)才能抓住機會。
