海爾一直是一個(gè)被強(qiáng)烈關(guān)注的企業(yè)。上個(gè)月，由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院與《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》競(jìng)爭(zhēng)力工作室推出的“中外企業(yè)優(yōu)勢(shì)品牌人氣指數(shù)調(diào)查”中，海爾一舉超越可口可樂(lè)、諾基亞、微軟、寶潔等世界500強(qiáng)品牌榮登人氣榜榜首，成為此次排行榜的最大熱點(diǎn)。事實(shí)上，海爾還沒(méi)有進(jìn)入“世界500強(qiáng)俱樂(lè)部”，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力還與這些國(guó)際巨頭存在著很大的差異。那么，海爾憑什么勝出？
對(duì)此，負(fù)責(zé)此次調(diào)查的競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目組組長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力研究專家、中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)金碚博士認(rèn)為，由于調(diào)查樣本全部取自國(guó)內(nèi)，這里面固然包含著調(diào)查者的民族感情，但卻在某種程度上證明，海爾已經(jīng)成為國(guó)人心中能夠代表中國(guó)國(guó)際形象的第一品牌，足以證明一度頗受置疑的海爾國(guó)際化道路已經(jīng)開(kāi)花結(jié)果。
事實(shí)上，對(duì)海爾國(guó)際化品牌的認(rèn)可不僅僅來(lái)自《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的這次調(diào)查，今年1月31日，由世界品牌實(shí)驗(yàn)室2004年評(píng)出的“世界最具影響力的100個(gè)品牌”中，中國(guó)海爾位列第95位，成為惟一入選的中國(guó)本土品牌，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、諾基亞名列三甲。提及海爾，就不能不提及海爾的“靈魂人物”——首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦诿绹?guó)《財(cái)富》雜志、英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》等全球著名媒體近年評(píng)選的“全球最具影響力的商界領(lǐng)袖”中，張瑞敏也頻頻上榜，位居全球前20名之內(nèi)。
在張瑞敏的背后，還有一位非常重要的人物——作為張瑞敏的得力助手，伴隨海爾走過(guò)了整整20年，她就是海爾集團(tuán)總裁楊綿綿。
解讀海爾的經(jīng)歷 主持人：今年是海爾創(chuàng)業(yè)20年，有一位企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“20年的中國(guó)企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問(wèn)題。現(xiàn)在能找到的、說(shuō)話有一席之地的，都是花了很大的力氣，在研究真正的企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的。”我相信每個(gè)20歲以上的企業(yè)都有很多優(yōu)點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則無(wú)法保持20年的生命力。你認(rèn)為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
楊綿綿：創(chuàng)新是海爾的核心價(jià)值觀，是海爾最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，可以說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng)新，就沒(méi)有今天的海爾。只有創(chuàng)新才能夠先對(duì)手一步，才能夠持續(xù)保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
主持人：海爾已經(jīng)成為人們研究、關(guān)注的對(duì)象。對(duì)海爾的成長(zhǎng)，不同的研究者有不同的結(jié)論。你作為一個(gè)“個(gè)中人”，怎樣看海爾的經(jīng)歷？
楊綿綿：20年來(lái)，海爾的戰(zhàn)略可以分為三個(gè)階段：
第一個(gè)階段是1984年至1991年，為名牌戰(zhàn)略階段。海爾當(dāng)時(shí)的主打產(chǎn)品是冰箱，海爾希望通過(guò)冰箱這個(gè)載體，不僅僅做冰箱，而是做海爾這個(gè)名牌，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，海爾緊緊抓住質(zhì)量與服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。在這個(gè)階段里，有一個(gè)廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾一共砸了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱，在許多海爾人看來(lái)，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心里。
第二個(gè)階段是1992年至1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，這其中海爾主要投入的是企業(yè)文化。在這個(gè)階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個(gè)行業(yè)做深做透再去做另一個(gè)行業(yè)，要體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)力，給用戶提供一系列家電完整的解決方案。在這個(gè)階段，海爾先后上馬了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列家電產(chǎn)品，成為本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。
從1998至現(xiàn)在是第三個(gè)階段，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾希望將自己的競(jìng)爭(zhēng)力、將海爾整合資源的能力擴(kuò)展到全球各地，從企業(yè)的國(guó)際化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。我們相信，只有國(guó)際化的企業(yè)才能擁有國(guó)際化的地位。
主持人：在海爾20年的發(fā)展歷史上，是否存在一些在當(dāng)時(shí)很難克服的“瓶頸”，海爾是怎樣突破的？
楊綿綿：發(fā)展的“瓶頸”永遠(yuǎn)是人，其關(guān)鍵在于人的觀念是否能夠隨著企業(yè)的變化而迅速地改變！我想在海爾以往一些關(guān)鍵的拐點(diǎn)上，如果我們具備一批更高素質(zhì)的人的話，也許會(huì)發(fā)展得更快一些。如果我們能夠早一點(diǎn)兒解決人的問(wèn)題，我相信在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中反復(fù)出現(xiàn)的一些問(wèn)題，可能就會(huì)被一次性解決，而不會(huì)一再成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
要解決這個(gè)問(wèn)題，有兩個(gè)辦法，一個(gè)是不斷更新原有員工的觀念，讓他們?cè)诓粩嗟淖兓谐砷L(zhǎng)，另一個(gè)就是吸收一些新鮮的血液，來(lái)實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)然，新來(lái)的人也存在一個(gè)如何盡快融入海爾文化的問(wèn)題。
主持人：你剛才提到“創(chuàng)新是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，那么你認(rèn)為海爾創(chuàng)新的源泉是什么？
楊綿綿：海爾的創(chuàng)新永遠(yuǎn)來(lái)自消費(fèi)者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費(fèi)者需求”，而且消費(fèi)者需求不是靜態(tài)的，而是一個(gè)時(shí)刻在變化的動(dòng)態(tài)的過(guò)程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉到這種新的需求。海爾現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展階段，海爾的消費(fèi)者也是全世界范圍內(nèi)的。讓海爾這個(gè)品牌得到全世界的認(rèn)可，要具有美譽(yù)度，而不是簡(jiǎn)單的知名度，要讓全世界的消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌有忠誠(chéng)度，這對(duì)海爾是一個(gè)很大的課題。
解讀海爾的海外戰(zhàn)略 主持人：多年來(lái)，海爾的品牌在家電業(yè)一直處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但從單個(gè)產(chǎn)品看來(lái)，無(wú)論是冰箱、空調(diào)還是彩電、手機(jī)，海爾雖然不是最早一批進(jìn)入的，卻總是后發(fā)先至，逐步從挑戰(zhàn)者過(guò)渡為領(lǐng)導(dǎo)者。海爾能夠“后發(fā)先至”的秘訣是什么？
楊綿綿：我想這主要取決于各個(gè)企業(yè)對(duì)“至”的理解不同，從而確定的目標(biāo)不一樣。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，“至”的含義就是一定要做到行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，做行業(yè)第一位，而有些企業(yè)只要賺錢就可以了。目標(biāo)決定方向。
其實(shí)在手機(jī)項(xiàng)目上海爾進(jìn)入是比較早的，目前來(lái)看還不是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但我們有信心，今年手機(jī)的增長(zhǎng)已經(jīng)創(chuàng)了歷史新高。總結(jié)一下，手機(jī)前兩年沒(méi)有迅速發(fā)展，主要原因可能是我們沒(méi)有充分解放思想，沒(méi)有很快地進(jìn)入手機(jī)行業(yè)高速發(fā)展的軌道，應(yīng)該說(shuō)是耽誤了一些時(shí)間。
主持人：上個(gè)月由《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》主辦單位中國(guó)社會(huì)科學(xué)院推出的在華“中外企業(yè)優(yōu)勢(shì)品牌人氣榜”中，海爾一舉超越可口可樂(lè)、諾基亞等世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，獨(dú)占鰲頭，成為此次排行最大的亮點(diǎn)。恰好不久前，世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)出了“世界最有影響力的100個(gè)品牌”，海爾成為入選的惟一一個(gè)中國(guó)品牌。一些專家分析，這可能主要得益于海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的成功，而目前對(duì)海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略外界一直有爭(zhēng)議，你怎么看這個(gè)問(wèn)題？
楊綿綿：海爾一直走的是創(chuàng)立國(guó)際品牌之路，總的原則是先有市場(chǎng)，后有工廠，先播種，再扎根方能開(kāi)花結(jié)果。如果要打造自有品牌，要提供別人不能提供的產(chǎn)品，我們將其稱為“縫隙產(chǎn)品”、一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地滲透。海爾在海外市場(chǎng)大多先以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入，在取得當(dāng)?shù)卮筮B鎖的認(rèn)可后，就可以得到很多訂單，通過(guò)訂單可以實(shí)現(xiàn)制作、銷售、設(shè)計(jì)三位一體，從而從單純產(chǎn)品輸出過(guò)渡到品牌輸出。
主持人：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升起到了什么樣的作用？
楊綿綿：起到了一個(gè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的作用，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造就了一個(gè)國(guó)際化的品牌。我們主要著重樹立海爾在消費(fèi)者心目中的地位，有些國(guó)外品牌在國(guó)際化的過(guò)程中，先不管質(zhì)量如何，先投入廣告，很可能到最后，產(chǎn)品不怎么好，廣告也起不到作用。海爾現(xiàn)在在國(guó)外沒(méi)有大量地做廣告，但口碑的影響力重大。海爾不是注重在知名度上，而是注重在美譽(yù)度上，提供的產(chǎn)品與服務(wù)要超過(guò)消費(fèi)者的預(yù)期。
解讀海爾流程再造 主持人：海爾是國(guó)內(nèi)最早在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“流程再造”的企業(yè)之一，各界都非常關(guān)注海爾“流程再造”的工作，能否具體介紹一下？
楊綿綿：流程再造對(duì)海爾而言是一個(gè)非常重要的工作，歷時(shí)也比較長(zhǎng)，從1998年一直做到現(xiàn)在。由于1998年海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，國(guó)際化的消費(fèi)者的選擇范圍也是國(guó)際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品，就沒(méi)有機(jī)會(huì)為他們服務(wù)。為了爭(zhēng)取這種服務(wù)，海爾整個(gè)流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進(jìn)行流程再造的初衷。
海爾是一個(gè)集團(tuán)式的企業(yè)，下面企業(yè)非常多，每個(gè)企業(yè)都有銷售、都有客戶、都有供應(yīng)，客戶資源就可以整合到一起成為一個(gè)商流平臺(tái)，所有的供應(yīng)可以整合到一起成為物流平臺(tái)，所有的產(chǎn)品形成一個(gè)質(zhì)量平臺(tái)，將這些平臺(tái)放在一起，就變成了大規(guī)模采購(gòu)、大規(guī)模配送、大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售，這樣很多費(fèi)用可以大幅度下降，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力就進(jìn)一步加大。
比如商場(chǎng)是我們的一個(gè)客戶，以往我們的洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)都會(huì)有專門的人分別去談，告訴他海爾怎么怎么樣，但流程再造之后，我們讓客戶經(jīng)理去統(tǒng)一介紹就可以了，一下子可以節(jié)省很多物力與財(cái)力。再比如買鋼板，空調(diào)也去買，冰箱也去買，洗衣機(jī)也去買，但都向?qū)氫撡I，這樣統(tǒng)一運(yùn)作，一下子一起買3倍的鋼板，價(jià)格肯定要便宜得多。
主持人：現(xiàn)在達(dá)到你們的初衷了嗎？
楊綿綿：海爾希望把每一個(gè)員工都變成一個(gè)老板，也就是一個(gè)策略事業(yè)單位，讓每個(gè)人都創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。這樣，每個(gè)員工都必須面對(duì)市場(chǎng)、都必須時(shí)刻要想到如何滿足消費(fèi)者的需求，使得海爾從一個(gè)3萬(wàn)人的企業(yè)變成3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)，3萬(wàn)個(gè)小企業(yè)又可以瞬間組合成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，這種情況下才可能使海爾實(shí)現(xiàn)創(chuàng)國(guó)際名牌的路。
主持人：海爾雖然是一個(gè)集體企業(yè)，但同絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣最迫切的是體制創(chuàng)新，海爾怎樣看這個(gè)問(wèn)題？海爾又是怎樣在現(xiàn)有的制度下不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、不斷地強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的？
楊綿綿：全球化需要平臺(tái)、需要流程運(yùn)作，同樣也需要激勵(lì)機(jī)制。在這方面我們一直在做，要做得更好一些，我們是績(jī)效掛鉤，無(wú)論月薪、年薪，我們都是與業(yè)績(jī)掛鉤，企業(yè)的員工直接面對(duì)市場(chǎng)。我想這樣更能刺激海爾的發(fā)展。解讀“二把手”的執(zhí)行力問(wèn)題
主持人：海爾20年的發(fā)展過(guò)程中，從戰(zhàn)略上看，一直比較清晰，事實(shí)證明也是正確的，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略通常是怎樣制定的？這其間是否也存在一些不為人知的失誤？
楊綿綿：對(duì)于海爾20年來(lái)講，確實(shí)沒(méi)有大的失誤。有一點(diǎn)我們都非常清楚，戰(zhàn)略上的失誤、哪怕只有一次也會(huì)影響海爾的進(jìn)程。海爾戰(zhàn)略的制定主要取決于張首席。無(wú)論是過(guò)去還是現(xiàn)在，他一直都比較謹(jǐn)慎，他有一句話是“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。他全身心地傾注在這個(gè)企業(yè)上面，對(duì)于這個(gè)企業(yè)未來(lái)究竟向哪個(gè)方向走，他的腦子像計(jì)算機(jī)一樣，運(yùn)算過(guò)很多次。當(dāng)然，每一次戰(zhàn)略選擇肯定都是有得有失，那么怎樣來(lái)衡量這得與失呢？如果最終想得到的都得到了，那么即使失去一些也不會(huì)影響全局。
主持人：如果說(shuō)張首席是海爾戰(zhàn)略的制定者，那你就是海爾戰(zhàn)略的第一個(gè)執(zhí)行者，可以說(shuō)戰(zhàn)略的成敗首先取決于你執(zhí)行得是否到位。海爾許多員工對(duì)你的評(píng)價(jià)是經(jīng)常“創(chuàng)造性地執(zhí)行”張首席的戰(zhàn)略，你對(duì)自己的評(píng)價(jià)呢？
楊綿綿：海爾每一次戰(zhàn)略的制定實(shí)際上都是一個(gè)不斷“突破自我”的過(guò)程，張首席每次“突破”之后，我們首先必須徹底地理解張首席的戰(zhàn)略，他的目標(biāo)是什么，他對(duì)企業(yè)的哪一點(diǎn)不滿意，這些都必須徹底地弄清楚，然后找到我們自己的差距，并立即研究一個(gè)如何解決差距的辦法。找到辦法后，首先要以我為起點(diǎn)開(kāi)始執(zhí)行，我要想從哪里做起，做哪一件事能夠以點(diǎn)帶面帶動(dòng)全局。我必須要親自經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程來(lái)體會(huì)應(yīng)該怎樣做，然后將其變成一個(gè)大家具體能夠看得見(jiàn)摸得著的辦法，再有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)。
主持人：企業(yè)管理如今已經(jīng)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)化管理的階段，“企業(yè)的二把手”承擔(dān)著“上傳下達(dá)”的樞紐作用，我認(rèn)為做好“二把手”是一門很深的學(xué)問(wèn)，你怎樣看？
楊綿綿：我認(rèn)為最重要的是“找準(zhǔn)自己的定位”、擺正自己的位置，時(shí)刻謹(jǐn)記不要把自己看得多了不起，把心態(tài)放正了，事情就好辦了。永遠(yuǎn)都不要以自己為中心，而是以企業(yè)目標(biāo)為中心，要關(guān)注事物根本性的東西，放下那些枝節(jié)性的東西，這樣就更容易找到解決問(wèn)題的路徑。
值得一提的是，在海爾內(nèi)部實(shí)行的是“市場(chǎng)工資”，我們通過(guò)“流程再造”將每個(gè)員工與市場(chǎng)直接對(duì)接，員工的價(jià)值是通過(guò)市場(chǎng)體現(xiàn)的，所以在海爾內(nèi)部上下級(jí)的關(guān)系很透明也很簡(jiǎn)單，在很大程度上降低了管理成本。
八卦老板 你認(rèn)為海爾20年來(lái)最大的機(jī)遇是什么？
1984年張瑞敏來(lái)到海爾。
作為20年的工作伙伴，你怎樣評(píng)價(jià)張瑞敏？
張瑞敏是一個(gè)非常敏感的人，具有超強(qiáng)的預(yù)知市場(chǎng)的能力，很有遠(yuǎn)見(jiàn)，而這一切源于他對(duì)海爾強(qiáng)烈的熱愛(ài)。
怎么才算一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？ 我認(rèn)為一個(gè)人應(yīng)該具備“三商”，即智商——能準(zhǔn)確地理解事情；情商——心理素質(zhì)要好，要不怕挫折，要有一種積極向上的心態(tài)；韌商——要有一種百折不撓的精神，摔倒了再爬起來(lái)。”對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，光有情商和智商還不行，關(guān)鍵還是要有韌商即韌性，這條最難達(dá)到。
20年的企業(yè)生涯，你認(rèn)為自己最大的收獲是什么？ 最大的收獲來(lái)自內(nèi)心，我感受自己的內(nèi)心愈來(lái)愈寬闊，我更關(guān)注事物根本性的東西，更放得下一些枝節(jié)性的東西。我們這一代人，前面的時(shí)間浪費(fèi)得太多，到后面才有環(huán)境、有機(jī)遇，我慶幸自己沒(méi)被時(shí)代拋棄。
請(qǐng)你展望一下20年后的海爾？ 我希望那時(shí)候的海爾可以成為全世界前10名的品牌。
20年后你應(yīng)該已經(jīng)退休了，你那時(shí)的最大理想是什么？
到全世界去旅游。我雖然已經(jīng)去過(guò)國(guó)內(nèi)外許多地方，但因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，都是走馬觀花。我希望以后有時(shí)間可以充分享受世界的美好。而且我最大的心愿是——無(wú)論到哪里，都能看到海爾！
