“在這里工作很開(kāi)心。10年前，我從基層操作員做起，一步步走到今天。雖然過(guò)去也曾接到過(guò)不少獵頭的電話，但我不愿離開(kāi)，今后也不打算離開(kāi)。”李文明對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》強(qiáng)調(diào)，他很喜歡這里的企業(yè)文化，而且像他這樣的員工，在聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)并不少見(jiàn)。
特殊“法庭”與SFA
在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專訪時(shí)，聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)總裁陳嘉良表示：“經(jīng)常有人問(wèn)我聯(lián)邦快遞的成功秘訣，我告訴他們，答案是PSP———People（人）、Service（服務(wù)）、Profits（利潤(rùn)），這是公司管理層始終堅(jiān)持的管理理念，也是我們企業(yè)文化的一部分。”
在聯(lián)邦快遞，“以人為本”有一套嚴(yán)格的制度來(lái)保障，其中最具特色的一項(xiàng)是員工特殊“法庭”。“如果員工對(duì)我有什么不滿意，可以向聯(lián)邦快遞亞太區(qū)的總裁上訴。”陳嘉良說(shuō)。
原來(lái)，在聯(lián)邦快遞，員工如果認(rèn)為自己權(quán)益受到直接領(lǐng)導(dǎo)的侵犯，可越級(jí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提起“訴訟”，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須在7日內(nèi)開(kāi)一個(gè)“法庭”，公開(kāi)“審判”，并作出“判決”，以幫助員工維權(quán)。如果該員工仍然不服，可以向更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)上訴，該領(lǐng)導(dǎo)同樣必須在7日內(nèi)調(diào)查此事并作出處理。
在聯(lián)邦快遞，員工還手握一項(xiàng)“重權(quán)”，即每年都要給部門經(jīng)理打分，分?jǐn)?shù)將作為經(jīng)理們能否獲得晉升的重要參考依據(jù)。評(píng)分結(jié)束后，公司會(huì)召開(kāi)專門會(huì)議，討論員工對(duì)部門經(jīng)理提出的建議，得到可行方案后立即加以執(zhí)行，而且公司每過(guò)一個(gè)季度都會(huì)對(duì)這些方案的執(zhí)行效果進(jìn)行考核。
這一做法在聯(lián)邦快遞被稱為SFA（Survey調(diào)查、Feedback反饋、Action執(zhí)行），它有效地保證了員工與管理層之間的順暢溝通、緊密合作。
5400萬(wàn)元人民幣的培訓(xùn)費(fèi)
除了在制度上對(duì)員工權(quán)益加以保障外，聯(lián)邦快遞還投入巨資，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。公司規(guī)定，每位員工每年都可獲得2500美元獎(jiǎng)學(xué)金，如今聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)已有2700多名員工，公司每年要投入約5400萬(wàn)元人民幣的培訓(xùn)費(fèi)用。
“這并不包括公司組織的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，2500美元只是用于員工自發(fā)學(xué)習(xí)。市場(chǎng)在變，客戶的需求也在變，如果我們的員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤(rùn)、甚至失去生存機(jī)會(huì)，所以我們非常鼓勵(lì)員工再學(xué)習(xí)。”陳嘉良介紹說(shuō)。
早在2001年，李文明就用這筆獎(jiǎng)學(xué)金讀了MBA，當(dāng)時(shí)公司并沒(méi)有要求他簽任何合同，比如今后工作年限必須超過(guò)多少年等。
陳嘉良對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)：“將心比心，公司對(duì)員工好，員工就會(huì)對(duì)公司好，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理；其次，員工水平提高，客戶才會(huì)滿意，公司才能得到利潤(rùn)，如果利潤(rùn)能轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的再投資，就會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)。”
陳嘉良的現(xiàn)身說(shuō)法
有無(wú)良好職業(yè)發(fā)展前景是員工能否快樂(lè)工作的關(guān)鍵因素，對(duì)此，聯(lián)邦快遞同樣不含糊。陳嘉良表示，在聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)，只有極少數(shù)“空降兵”，因?yàn)椤肮镜某晒π枰就粱\(yùn)作，內(nèi)部提拔制度是重要體現(xiàn)之一”。
在人事任免方面，為體現(xiàn)公正、公平的原則，公司會(huì)定期拿出一定數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)崗位內(nèi)部公開(kāi)招聘，凡具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工都可通過(guò)招聘上崗。“每個(gè)人都可以比較崗位得失，參照自己的能力和價(jià)值取向作決定。”李文明說(shuō)，他正是靠這條公開(kāi)的路子一步步走到今天。
陳嘉良及其上司都是很好的例子。“我本人就是從一個(gè)銷售員做到現(xiàn)在這個(gè)位置的，目前的亞太區(qū)總裁初入聯(lián)邦快遞時(shí)，從事的是分檢包裹工作，他的上司早先也曾是一名遞送員。”陳嘉良還透露，聯(lián)邦快遞正在中國(guó)開(kāi)展一項(xiàng)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃，從一線尋找人才，并對(duì)他們進(jìn)行一年半的培訓(xùn)，再送到國(guó)外學(xué)習(xí)，讓他們到不同崗位輪崗，幫助其快速成長(zhǎng)，并為公司儲(chǔ)備人才。
陳嘉良：雇主品牌反映企業(yè)未來(lái)贏利能力
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：現(xiàn)在很多公司都已明確提出要讓員工“快樂(lè)工作”，但我們與CCTV、智聯(lián)招聘共同進(jìn)行的“快樂(lè)指數(shù)”調(diào)查結(jié)果并不令人樂(lè)觀，你是怎樣理解“快樂(lè)工作”的？
陳嘉良：我非常贊同你們這次雇主調(diào)查的主題———快樂(lè)工作。在聯(lián)邦快遞，我們認(rèn)為“快樂(lè)工作”有三層含義：
其一，一般而言，每個(gè)員工每天呆在公司的時(shí)間會(huì)比在家的時(shí)間長(zhǎng)，如果員工在公司不快樂(lè)，就意味著員工一天中大部分的時(shí)間都不快樂(lè)，這樣的狀態(tài)下如何能夠做好工作？
員工不快樂(lè)，原因無(wú)非兩條：薪資達(dá)不到預(yù)期或者工作環(huán)境差。所以，每家公司都應(yīng)該努力營(yíng)造一種“家”的氛圍，讓公司成為員工的第二個(gè)家，讓員工能在公司得到溫暖、快樂(lè)與支撐。
其二，如果員工能把公司當(dāng)成“家”，能夠得到快樂(lè)，就一定會(huì)希望這個(gè)“家”獲得成功,整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更加努力。即使市場(chǎng)情況異常復(fù)雜，“快樂(lè)工作”精神所產(chǎn)生的力量也能夠幫助員工克服困難。
其三，眼下工作壓力只會(huì)越來(lái)越大，因此需要越來(lái)越明晰的目標(biāo)，知道哪些地方需要改善，工作應(yīng)該如何開(kāi)展，需要哪些部門配合等。經(jīng)過(guò)大家共同努力所取得的成功，會(huì)給每一名員工帶來(lái)成就感，帶來(lái)持久的快樂(lè)。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：那么，你怎樣看待雇主品牌？
陳嘉良：雇主品牌是一家企業(yè)最重要的品牌內(nèi)涵之一。很多人認(rèn)為聯(lián)邦快遞之所以能贏，是因?yàn)槲覀冿w機(jī)多、有遍布全球的網(wǎng)絡(luò)、資本實(shí)力雄厚，其實(shí)這些都不是最重要的；我認(rèn)為聯(lián)邦快遞最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是員工，員工才是我們最大的財(cái)富，這反映了我們未來(lái)的贏利能力。
過(guò)去30年間，全球物流業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化：情況越來(lái)越復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，客戶要求越來(lái)越高。但難能可貴的是，員工愿意和我們一起來(lái)解決問(wèn)題，所以我們堅(jiān)定不移地發(fā)展自己的雇主品牌。
形勢(shì)已經(jīng)非常明顯，有效的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不等同于簡(jiǎn)單的贏利，雇主品牌本身代表了員工愿意努力、有效工作，它的意義其實(shí)無(wú)形中已經(jīng)被放大。
聯(lián)邦快遞公司簡(jiǎn)介
聯(lián)邦快遞公司是全球最大的快遞公司之一，它在全球擁有138000名員工、50000個(gè)投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41000輛車輛，向220個(gè)國(guó)家及地區(qū)提供快速、可靠、及時(shí)的快遞運(yùn)輸服務(wù)，每個(gè)工作日運(yùn)送的包裹超過(guò)320萬(wàn)個(gè)。公司通過(guò)FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software與全球100多萬(wàn)客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。
