沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進的信息技術(shù)應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。其次，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋到廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。有經(jīng)濟學者指出，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈，這一供應鏈正是通過先進的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套供應鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪供應鏈管理模式是無法簡單復制，但是每個企業(yè)完全可以結(jié)合自身特點選擇最適合的供應鏈來打造競爭新優(yōu)勢。
依據(jù)產(chǎn)品特征選擇供應鏈
常規(guī)產(chǎn)品要求的是一條“高效率的”供應鏈。因為市場需求明朗穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期長，同業(yè)競爭激烈，利潤率低，任何降低成本和增加價值的舉措都只能從增加供應鏈的效率著手。創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應的”供應鏈。因為市場需求不明朗，產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應了市場，回報頗豐，一旦錯過了時機，損失慘重，增加價值只能從快速地適應市場變化中來
對于常規(guī)產(chǎn)品而言，供應鏈的成本主要體現(xiàn)在生產(chǎn)、運輸、倉儲等物質(zhì)的環(huán)節(jié)上的費用。這些環(huán)節(jié)上的效率提高了，就能降低成本，增加價值。如果利益分配得當，對鏈上的各個合作伙伴都有利。與常規(guī)產(chǎn)品不同，創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應的”供應鏈。因為市場需求不明朗，產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應了市場，回報頗豐，一旦錯過了時機，損失慘重，增加價值只能從快速地適應市場變化中來。在這種情況下，供應鏈的成本主要產(chǎn)生于供應鏈的運作與市場需求不相吻合。例如供應超過需求，產(chǎn)品只能削價出售或根本售不出去而造成損失；或供應不能滿足需求，錯過商機又使顧客不滿意。
很明顯，注重效率的供應鏈重在改善供應鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運作。壓低庫存，及時交貨等是關(guān)鍵。信息主要在鏈內(nèi)流動。注重反應的供應鏈重在靈活性和對市場的波動做出及時的反應。關(guān)鍵是對市場需求做出比較準確的預測。信息主要在供應鏈與市場之間流動。
高效的供應鏈注重的是以降低成本、減少庫存等手段來提高效益，其核心是一個“省”字。省得越多，創(chuàng)造的價值就越大。而靈敏反應的供應鏈則不一定如此強調(diào)無條件的費用節(jié)省。它強調(diào)的是在供應鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲備以應付突然出現(xiàn)的需求變化。不惜一切縮短從下單到交貨的時間，哪怕由此引起費用的上升。例如美國康柏電腦公司將那些種類變化較大、產(chǎn)品生命周期短的集成電路留在美國本土生產(chǎn)，而不是把它們轉(zhuǎn)移到勞動力便宜的亞洲國家去生產(chǎn)。雖然費用有所上升，但提升了康柏在美國市場上的應變能力，縮短了交貨時間。又如日本的一家服裝生產(chǎn)商“世界公司”把基本式樣的普通服裝拿到中國來生產(chǎn)，而將高檔時裝的生產(chǎn)留在日本，因而能快速應對時裝趣味的變化，由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢壓倒了勞動力昂貴的不利因素。
商家在供應鏈管理上常犯的錯誤就是沒有認識到應該采用適合自己產(chǎn)品的供應鏈。無論是常規(guī)產(chǎn)品采用了靈敏反應的供應鏈，還是創(chuàng)新產(chǎn)品采用了高效的供應鏈，都會事倍而功半。一般來說，犯前一種錯誤的可能性較小，大多數(shù)的錯誤屬第二種。也就是說，商家生產(chǎn)和銷售的是創(chuàng)新產(chǎn)品，卻盡全力去提高供應鏈的效率，而不是供應鏈的靈活性、應變能力和滿足消費者各種各樣需求的能力。知道自己經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品，從而選擇恰當?shù)墓⿷湥侨〉酶偁巸?yōu)勢的關(guān)鍵。
依據(jù)客戶服務需求選擇供應鏈
目前所說的廣義供應鏈管理軟件SCM，按照過程進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和供應鏈計劃的執(zhí)行與控制，著重于整個供應鏈和供應網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及貫穿于整個供應鏈計劃的實現(xiàn)。好的SCM軟件供應商提供的套件，包括了從訂單輸入到產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務流程的全部業(yè)務過程，其中包括預測、供應鏈和生產(chǎn)計劃、需求和分銷管理、運輸計劃以及各種形式的業(yè)務智能。
物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了這樣一個階段：現(xiàn)代物流的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)物流管理和操作的一個不可或缺的要件。國外研究機構(gòu)預測，到2002年底，中國的IT業(yè)和電子商務市場將達到150億美元，供應鏈管理的軟件和服務市場也將達到40億美元。實際上，有沒有IT系統(tǒng)的支持已經(jīng)成為現(xiàn)代物流運作的重要標志之一。許多企業(yè)在選擇第三方物流服務供應商的時候往往把它作為重要的前提條件。所以，企業(yè)選擇物流IT系統(tǒng)，與其說是一種信息技術(shù)選擇，不如說是一種企業(yè)管理模式和市場競爭戰(zhàn)略的選擇。
一般來說，物流/供應鏈管理系統(tǒng)的建立有兩條路徑：一是量身定制的開發(fā)；二是集成系統(tǒng)的導入。眾所周知，物流IT系統(tǒng)量身定制開發(fā)的前提是企業(yè)物流運作流程的設(shè)計；集成系統(tǒng)的導入也往往要求企業(yè)改變現(xiàn)有的物流運作流程。所以，無論走哪條路，企業(yè)建立物流IT系統(tǒng)的前提都是要確定其物流運作流程。
物流運作流程設(shè)計或再造的依據(jù)有二：一是客戶的物流服務需求；二是企業(yè)的物流管理模式。前者是系統(tǒng)目標，但可能導致企業(yè)物流系統(tǒng)如配送中心的選址、布局和結(jié)構(gòu)的變化，進而導致流程的變化。后者是服務手段，是企業(yè)為滿足客戶需求而配置物流服務資源的方法。如存貨水平的控制、存貨的布局和結(jié)構(gòu)配置、存貨可得性的優(yōu)先度排序、不同運輸方式的選擇等等。顯然，同一個企業(yè)當它采用不同的營銷渠道結(jié)構(gòu)，或分銷、或直銷、或分銷與直銷相結(jié)合的時候，當它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分級、或外包的時候，其物流運作的流程以及相應的物流IT系統(tǒng)——數(shù)據(jù)集中存放或數(shù)據(jù)分級存放是不一樣的。
事實上，在客戶需求確定以后，企業(yè)的物流管理模式將對流程設(shè)計起決定性的作用。這時，物流運作流程的設(shè)計問題實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為客戶服務需求和企業(yè)服務能力的匹配問題。
必須指出的是，在實踐中，人們往往只注意企業(yè)的物流管理模式而忽視客戶具體的物流服務需求，使得物流IT系統(tǒng)的設(shè)計失去了最根本的依據(jù)。因此，往往不能建立有關(guān)信息與客戶服務之間直接的知識關(guān)系。因此，建立的物流信息系統(tǒng)要么是過于理想化而不適用，要么是企業(yè)現(xiàn)有物流運作管理模式和臺賬的桌面化。電腦屏幕上充斥了大量不得要領(lǐng)的經(jīng)營和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其實跟提高客戶服務水平和企業(yè)物流管理并沒有什么直接的關(guān)系。對企業(yè)物流運作過程的調(diào)節(jié)和控制還是要靠管理人員的經(jīng)驗，或還要對有關(guān)信息進行二次或三次處理。所以，許多企業(yè)在物流IT系統(tǒng)運行后往往感到其開放性和靈活性甚至是適用性不足也就不奇怪了。
企業(yè)的物流管理模式該如何選擇呢?答案是：以滿足客戶需求為目標的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。或總成本領(lǐng)先，或差別化服務，或?qū)ｉT化攻略(集中一點)。對許多處于轉(zhuǎn)型中的中小傳統(tǒng)物流企業(yè)來說，選擇專門化攻略可能是明智的。
企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是如何選擇的呢?答案是：由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。競爭戰(zhàn)略解決的是在既定市場企業(yè)生存和發(fā)展的問題，而發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)市場進退和發(fā)展方向的問題。物流IT系統(tǒng)的投資屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資，所以在設(shè)計和導入物流管理信息系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
那么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又是如何選擇的呢?答案是：由市場即客戶需求決定。
歸根到底，企業(yè)物流IT系統(tǒng)的設(shè)計必須以客戶服務需求為基本依據(jù)。首先要有明確的市場定位如行業(yè)定位、產(chǎn)品定位或客戶定位。要有明確的服務定位如倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供應服務、分銷服務或供應鏈整合等。在進行市場定位的時候，不僅要考察客戶企業(yè)，而且要考察客戶企業(yè)所屬的行業(yè)發(fā)展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供應商的供應商。其次對企業(yè)本身現(xiàn)有物流運作流程和價值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進的地方。IT系統(tǒng)的建立要從投資回報最有潛力的環(huán)節(jié)切入，而不是盲目地全面開花。沒有戰(zhàn)略和重點的全面IT系統(tǒng)化并不能夠帶來全面的服務水平和服務利潤的提高，還可能在投資和實施方面產(chǎn)生負面影響。最后，要與客戶一起商定物流服務目標、確定企業(yè)物流管理模式以及信息分享的機制。這對第三方物流服務供應商特別重要。沒有互動的機制，就沒有信息的分享，更沒有高水平的物流服務，也沒有第三方物流。
與伙伴同步選擇供應鏈
雖然供應鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造了提高價值的機會，但是選擇適合于某一行業(yè)的供應鏈是十分困難的。同步供應鏈策略以網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合為基礎(chǔ)在世界范圍內(nèi)得到運用，具有領(lǐng)先優(yōu)勢。美國三個采用供應鏈管理的企業(yè)的成功案例有力地說明了供應鏈提高收益這一原理。沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間里采用了同步供應鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。
選擇正確的同步供應鏈和制訂企業(yè)業(yè)務單位的供應鏈策略可以獲得市場的主導地位。在評估了提供給供應鏈伙伴和最終客戶的收益率之后，可以允許公司在行業(yè)或企業(yè)集團范圍內(nèi)實施同步均衡策略。必須注意，選擇正確的供應鏈應充分考慮企業(yè)供應鏈相對獨立結(jié)構(gòu)的效益和企業(yè)銷售渠道與消費者利益等方面。以下六種供應鏈策略是尤其需要關(guān)注的：
1、供應鏈策略：首要問題是產(chǎn)品的主導地位和品牌的建立，通過品牌和較大的市場占有率獲得高利潤空間；
2、運行的靈活性：根據(jù)不同商品種類和地域差異進行投資和運作以適應消費趨勢；
3、市場更新與定位：為消費者提供新奇的產(chǎn)品與物流服務；
4、與消費者關(guān)系：通過直銷建立和保持與顧客的聯(lián)系；
5、業(yè)務焦點：以價廉物美為主旨，追求優(yōu)質(zhì)服務；
6、資源優(yōu)化：注重供應鏈效率的均衡。
同步供應鏈運行程序使零售商通過及時發(fā)掘潛在顧客，如何采用電子采購與電子商務模式等策略來降低產(chǎn)品的最終價格。同步供應鏈聯(lián)合策略與其單位成員的運行策略聯(lián)合起來將會更具效力。只有多個業(yè)務伙伴的聯(lián)合才會實現(xiàn)同步供應鏈效益，最大限度地滿足消費需求，使供應鏈各方獲得最大收益。
大多數(shù)聯(lián)合計劃被稱為“聯(lián)合參與”計劃。反向物流和供應商庫存著重點在于一對一的貿(mào)易關(guān)系。研究表明，雖然這些策略十分必要，但他不足以提高收益。許多成功者所追求的是聯(lián)合計劃、同步策略和企業(yè)之間合作的擴展，這意味著企業(yè)可以通過供應鏈共享銷售、生產(chǎn)、市場和流程信息以提高商品的快速流動。這就要求供應鏈的合作企業(yè)重新定位其供應鏈功能，包括產(chǎn)品分類、庫存、信息應用、財務控制、銷售預測及物流等方面。信息共享是這一發(fā)展的關(guān)鍵。信息包括庫存數(shù)據(jù)、價格和銷售預測。雖然EDI應用廣泛，但在生產(chǎn)日程和運輸?shù)刃畔⒌膽妙I(lǐng)域有一定的局限性，阻礙了公司同步供應鏈聯(lián)合計劃的運行。盡管各個行業(yè)企業(yè)的策略和機遇不同，但是同步供應鏈的發(fā)展決定了其競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)領(lǐng)導者應考慮如何調(diào)整組織以適應加入同步供應鏈新的“流動經(jīng)濟”的創(chuàng)新環(huán)境之中。
