一、供應鏈及其管理的涵就

    什么是供應鏈？為什么在世紀之交，供應鏈管理受到如此廣泛的關注？

    簡單來說，供應鏈包含了那些與轉移貨物從原材料階段直到最終用戶的相關聯的所有活動，它包括供應來源與采辦、產品設計、生產計劃、物料處理、訂貨處理、存貨管理、運輸、倉儲和顧客服務等。

    重要的是，它也包含了對供應鏈成員之間的溝通非常必要的信息系統。因而，成功的供應鏈管理把所有這些活動協調與整合為一個無縫的過程。它包含并聯系著鏈中的不同成員，除了組織內部門，這些成員還包括供應商、分銷商、物流公司和信息系統提供商等。

    如果幾年前詢問一些企業對供應鏈管理的理解，也許會和"物流"混為一談。對于這些企業來說，供應鏈僅意味著產品向顧客的移動，事實上，他們忽略了信息流與資金流。

    不過供應鏈管理的諸多重點是在庫存上，從原材料供應商經過許多環節直到最終消費者，許多努力針對于此。所有，有關供應鏈管理的話題必然涉及物流，實質上是把運動或靜止中的產品或物料的管理人微言輕供應鏈考慮的重要部分。

二、時裝市場的特征與變化

    對顧客需要作出及時瓜的能力一直是營銷觀念的基本內容。時至今日，更多的壓力越發增強了營銷系統的反應力。基于時間的競爭成為眾來市場的準則。在當前環境下，營銷和物流面對的挑戰就是尋找方法來縮短產品開發時間，加快對市場反饋，并減少補充供貨時間。

    這種壓力在由時尚潮流支配的市場如時裝市場更為明顯。我們可以把此類市場的特征概括為幾方面。

    生命周期短。產品通常是短暫存在的，可銷售的時間往往很短，也許幾個月甚至幾周。

    變動性大。這些產品的需求很少是穩定的或線性的。它可能受到氣候、影視表演等難以預測的變化的影響或直接受到廣告的影響。

    可預測性低。由于需求的變動性，對一段時間的總需求難以非常準確地預測，不管是一周一周的，還是一個市場一個市場的需要。

    購買的沖動性高。這些產品的許多購買決定發生在購買點，也就是說，當購物者面對產品時是受到某種刺激而產品購買欲望的，因此’可得性’尤其是尺寸、花色等的可得性有著重要的作用。特別對于休閑服裝的銷售，顧客一般看到喜歡的款式沒貨，就會離去。而高檔時間時裝的顧客可能愿意多等幾天，讓所需款式從別處運來。

    顯然這些壓力的共同影響對物流管理提出了挑戰。對顧客需求反應的傳統方法是建立在預測基本上的，這不可哥避免地導致存貨過多或過少情況出現的風險。

    另一趨勢也給時間業的物流管理增加了更多的復雜性和難度。從海外獲取產品與物料的趨向（為尋求低成本制造方案的諸多壓力來自零售商）。雖然常常可以獲得實質性的成本利益，但也引起提前期的延長，特別是制造業，通過在勞動力成本低的地區來源，對提前期的影響是嚴峻的。

    這不僅是因為在全球來源中距離引起補充供貨提前期的延長，也由于供應來源和消費市場處在供應鏈的兩端，以及兩者之間的進出口程序，造成耽擱與變動性。最終結果是較長的通路使得其中有著更多的存貨，隨之而來的是過時風險的上升。

三、管理時裝的物流通路

    應付不確定性的常規方法是提高預測質量。然而，時裝市場上需求的變動性和短的生命周期使得開發預測方法來對具體品類銷售進行一致地和準確地預測是非常不可能的。

    取而代之的是，必須找到減少企業對預測依賴性的手段，并且必須關注提前期的縮短。較短的提前期意味著預測期較短--因此減少了缺貨、失銷、過時、再補貨和預測失誤帶來的問題，風險及相關成本降低。在商業中，預測期由花費在設計、制造和運輸產品上的時間--提前期來決定。

    在時裝市場尋求成功競爭的企業，必須對三個關鍵的提前期進行管理。今天，時間成為競爭優勢的關鍵。協助企業管理生產、銷售、分銷、新產品開發及引進市場等方面時間的手段是競爭優勢最有力的新來源。

1、到達市場的時間

    在短生命周期的時裝市場，時機的選擇極其關鍵。能夠迅速地發現流行趨勢并在盡量最短的時間把它們轉變為在商店的時裝，已成為成功的一項前提。那些到達市場緩慢的公司也許要遭受雙重風險。第一，他們錯失了可能不會再現的銷售良機，導致獲得時間減少；第二，供應商或許發現，當產品最終到達市場時，需求正開始下降，導致過時的風險和削價的可能性。

2、服務的時間

    在服裝業，傳統上來自零售商的訂單在季節到來前不得不在供應商的預訂記錄中保存幾個月。顯然，在這樣的環境中，過時和缺貨的風險都很高。由于過長的通路，也不可避免地招致供應鏈某些環節較高的存貨保持成本。

    為什么訂貨到交貨的周期如此長呢？它不是因為時間花費在成衣的制造或運送上，更為普遍的是，從決定訂貨的點的出現到相應的單據（特別是在海外交易中，包括配額批準、信用證等等）的產生，到供應商的訂單處理（可能同樣冗長）經歷了眾多的階段。而且，傳統的以批量為基礎的生產方式使得制造中的總時間也常常是可觀的。此外，當海外制造時，可觀的時間耗費的準備單據、整箱集貨和經過長途海運后的通關上。

    與此相關的觀念表現就是成本最小化。首先，最小化的成本是制造成本；其次，是運輸成本。實際上，這種成本觀點過于狹隘。真正應該關注的是供應鏈總成本，以及過時、被迫削價的成本和存貨保持成本。

    所以歐洲的許多時裝商家現在只在季前批量生產預計總銷量的60%到70%，然后再根據市場上的動銷情況，在歐洲組織剩余部分的生產。盡管在歐洲制造熱銷款式的成本較高，但卻使積壓或脫銷的現象顯著降低，從而保證了總體的盈利水平。

3、反應的時間

    理想地，在任何市場，企業都希望有能力滿足所有顧客對產品的需求，在顧客需要的時間和地點提供給他們。故現實中存在一些在先前段落予以說明的障礙。

    然而，當企業尋求對需要更有反應時，面臨著進一步的問題，他們常常對最終市場的真正需求的變化認識遲緩。對時裝市場的任一企業的挑戰是能夠’真正’需求。

    真正需求是消費者正在購買時刻或以小時計、以幾天計的時間內需要的。因為大多數供應鏈由訂單驅使（使批量需求），而訂單自身又受預測和存貨補充的左右，所以，供應鏈上的個體將對最終市場缺乏真正的可見性。

    也就是，從零售貨架向后經批發商到供應商，常常有著大量的存貨，存貨掩蓋了需求。這一事實意味著供應鏈中的上游成員無法預見到顧客需要的改變，只有圍繞著真正的消費需求上下，進行以預測為基礎的調整和推測工作。