一步跨入世界級手機制造巨頭的李坤耀，如何在2年內創造扭虧為盈的奇跡呢  
　　6月18日，李焜耀在蘇州作短暫歇腳后旋即趕往德國，與西門子總部就手機收購進行后續談判。在這場跨國收購的時間表中，已經進入了掃尾階段。但是對于李焜耀而言，如何在24個月內讓西門子手機扭虧為盈，這個從未遇到過的難題，才剛剛在他面前打開大門。  
　　2004年，明基電通整體銷售額達到50多億美元，比2003年增長了50%。但是這個令業內嫉妒的加速器目前已經背上了一個大包袱，2004年西門子手機的收入幾乎與明基電通的50億美元相當，但是虧損額超過5億歐元，這種虧損一直延續到今年二季度，而且沒有任何回暖的跡象。 
　　面對業界能否扭虧為盈的質疑，李坤耀給出了2年的答案。在明基，喜歡“創造一點點歷史”的李焜耀曾經屢出奇招，但是這一次，他還能成功嗎？ 
　　“曲線逼近”戰略 
　　明基在手機上起步不晚，但收獲卻遲。 
　　1993年，當時的明基還是專注于電腦外設，李琨耀就作出了大膽的判斷：做電腦外設不是可持久方向，手機以及通信業務才是未來的趨勢。 
　　在李琨耀看來，理由很簡單，“花同樣的時間做一個成本低的事情沒有意義，我寧可花5倍的時間去做比鼠標更有意義的事情。”正是這樣的一種信念，李琨耀放棄了本來可以順理成章的產品線延伸之路——在做鍵盤成功的基礎上涉足制造鼠標。 
　　看著當時商務人士用的磚頭般大小的“大哥大”，李焜耀發現了什么是“更有意義的事”——進軍手機業務。技術出身的他對此非常堅決，“要想在一個行業里有話語權，一定要掌握其核心技術。” 
　　那到底應該進入核心技術的那一端呢？ 
　　經過一段時間的考察，李琨耀終于摸清楚了手機核心技術的全貌：芯片和關鍵零組件處于最上端，中端則是系統整合和軟件開發。“直接做上端根本沒有客戶，而且進入門檻高。”再三考慮之下，李焜耀還是把臺灣企業所習慣的中端技術作為切入點。 
　　然而，反觀當時臺灣的手機行業，無論是技術、產業配套還是人才方面，基本上都處于產業的起步階段。 
　　為此，李焜耀采取了曲線逼近的路徑。 
　　明基首先找了一個產品作為過渡。李焜耀發現傳真機是橫跨電腦外設和通訊領域的最佳產品。恰巧當時臺灣有個制造傳真機的小企業瀕臨倒閉，他毫不猶豫讓明基把這個企業收購過來，里頭的研發人員正好可以救急。 
　　但明基很快發現，僅靠這些人來做手機是遠遠不夠的。于是，明基陸陸續續到無線通訊領域人才高地——美國的圣地亞哥、芝加哥等地考察，希望能夠在這些地方設立研發基地。最終因成本和管理的原因而放棄，只是從當地挖回一些人回臺灣。 
　　盡管如此，這支“游擊隊”般的研發隊伍已經可以勝任一些基礎工作了。從1994年，明基開始自己編寫手機軟件，包括操作的菜單、機械的功能、核心的通訊協議。經過3年研發，明基的第一代手機面世，但當時市場上諾基亞、摩托羅拉等手機廠商已經推出了二代產品，明基的研發成果只能留在了實驗室里。明基不得不再花3年時間研制第二代手機。 
　　“我們花了6年時間來搞研發，如今已經非常成熟穩定。” 回憶起當年的艱辛，李焜耀感言。 
　　1999年，有了一定技術積累的明基，在系統技術的支持下，開始把目光盯向手機芯片。2000年下半年，明基的手機研發終于結果，6年來一直壓在李焜耀頭頂的各種不利言論也不攻自破。 
　　事實上，在這6年中，明基在手機研發方面一共投入了17億新臺幣。正是這樣的投資力度，為明基隨后發展ODM（貼牌生產）業務模式奠定了有力基礎。 
　　如今，在代表手機行業最前沿的3G技術方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技術的研發上早就做好國際化準備了！”李焜耀非常自信說道。這為與西門子手機的核心技術順利對接提供了最好的機會。因為，按照此次收購協議，明基將獲得西門子在GSM、GPRS以及3G等領域內的領先關鍵專利技術，同時還有西門子2000多人的研發團隊。相對于明基手機目前800人的研發團隊而言，這絕對是如虎添翼 
，對此，李焜耀也毫不掩飾內心的欣喜：“這些研發人員平均工作經驗超過10年，如果我們自己來培養的話，5年都不夠！” 
　　超越代工 
　　2000年底，當明基的手機研發團隊呈現開花結果的那一天時，一個新的問題又開始困擾著李焜耀：手機的核心技術已經掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造環節中？是否需要自己來創立手機品牌？… 
… 
　　這一系列的問題逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手機領域中的角色和定位。 
　　李焜耀考慮的出發點單純但是實用。在他看來，如果創立了自有手機品牌，憑當時的品牌影響能力，即使吃掉了臺灣市場，市場份額也是微不足道。接著，他又做了一個更大膽的測算：就算把大陸手機市場都拿下來，利潤都不如給別人做OEM來得多。 
　　很快，李焜耀就很堅定地給當時的明基手機作了個定位——成為ODM（貼牌生產）的一個最重要的提供商。“先通過ODM的運作模式，著重提升自身的專業度和成長性，從中獲得穩定的附加值，從而進一步培養自己獨特的競爭優勢。”李焜耀道出其中的成長軌跡。 
　　而讓李坤耀選擇做貼牌的另一個理由是，當年明基在大陸喪失了一次獲得手機牌照的大好機會。 
　　1998年，臺灣大霸曾邀請明基一起申請內地手機生產牌照，但由于種種原因，最終大霸獲得手機牌照，并推出國內稱為迪比特的手機，而明基卻“失之交臂”。直到2005年5月27日，發改委的一個正式公告才讓明基徹底擺脫了長達7年的無牌之“痛”。 
　　正是基于這樣的一種考慮，明基手機從2001年開始接受代工業務。 
　　摩托羅拉、諾基亞等世界知名手機品牌都相繼成為明基手機的大客戶。在這過程中，明基也把其在手機方面的研發技術和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手機的制造絕活打造得爐火純青。 
　　如今，只要客戶的訂單一下，明基手機就會啟動其全球供應鏈管理體系：分解訂單、備料、生產、物流、直至把產品配送到客戶（運營商）的倉庫（或是銷售網點），“我們做ODM這么久，所以對此流程非常熟悉。”明基手機高級產品經理張寧學對此也是頗顯自信。 
　　另據張寧學透露，明基手機目前的主要制造基地分布在臺灣和蘇州兩地，目前這兩個工廠的產量基本上是五五開。“未來我們主要將形成三大生產基地，分別在中國、臺灣和巴西，值得一提的是，大陸的工廠將承擔更大的責任，產量比例將增加至60%。” 
　　張寧學沒有提到德國的制造基地。不過，這種原則也是李焜耀的最初算盤，可以借助大陸相對廉價的制造成本，重點生產中低價位的手機；而把臺灣和德國作為智能、高檔手機的制造基地。“我們的產能分配將緊緊圍繞就地銷售的原則。”張寧學特地做了強調。 
　　事實上，一場旨在超越代工者角色的戰役早在2002年就開始鋪開。這一年，不安分的明基開始嘗試“兩條腿”走路：一邊繼續通過代工業務來維持制造帶來的利潤；一邊通過創立自有品牌在臺灣和亞洲市場“小試牛刀”。雖然近兩年來亞洲市場的表現可圈可點，但是一系列的數據表明，明基還是沒有擺脫“代工者”的角色。對此，張寧學也承認：“我們2004年1500萬臺的產量中，有60%是靠代工來實現的。”由此可見，給大客戶代工是明基手機的重要生存方式。 
　　然而，值得注意的是，早在明基收購西門子消息得到證實之前，據臺灣業界人士透露，廣達、鴻海等代工廠商已經躍躍欲試準備接手明基的原有客戶。如果真是如此，那將再次考驗李焜耀的戰略選擇。 
　　在三年前，同為臺灣代工大戶的大霸電子和摩托羅拉中止了代工合作，誘因很簡單，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手機。隨后，摩托羅拉把訂單交給了明基。現在，明基遇到了和大霸同樣的問題。明基的對策是：代工客戶流失造成的損失，通過自有品牌的開拓來彌補。 
　　不過，張寧學還是顯得有些不甘心，“我相信明基一定會靠著核心能力把大客戶留住！”其實，關核心能力的具體指向，張寧學避而不談。但據知情人士透露，明基手機的制造成本優勢明顯，一度相當于西門子手機的1/7。 
　　不管怎樣，隨著明基在大陸正式獲準手機牌照，自有品牌的開拓到了動真格的時候了。 
　　穩扎穩打 
　　“與西門子合并之后，明基手機銷售將超過5000萬只，有望成為全球第4大手機品牌。”在6月8日明基正式宣布收購西門子手機的新聞發布會上，明基中國區總經理曾文琪對此目標充滿期待。 
　　5000萬只？細算一筆賬便可發現其中的微妙之處。 
　　記者在4月底采訪上海西門子移動通信有限公司（SSMC）之時，負責手機事業部供應鏈管理的人士明確表示，SSMC目前的產能是1500萬只，接近西門子手機全球產量的1/3，由此推算西門子手機原有的產能應該就有5000萬只之巨。這與明基2004年1600萬只的手機產量整合起來，至少也有6000萬只手機年產量。 
　　那是否意味著收購的明基有意把產能降低呢？還是明基的庫存也不樂觀？ 
　　李焜耀向記者道出了其中的奧秘所在。原來，明基希望能在初期先把產能整合好，所以，為了避免磨合期帶來的種種不確定性，明基還是做了一個保守的成長戰略，有意控制產能，以保證銷售能夠和生產同步前進。 
　　如此看來，市場的運作能力已經關系到明基手機的未來格局。 
　　多年的市場征戰，使得張寧學對此更有感悟。他非常清楚，代工時代的明基靠的是制造工藝、降低成本和物流能力取勝；要走向自有品牌，還需要在渠道和庫存控制方面、定價能力、市場判斷能力上有所建樹。“現在我們到了國際化的關口，更需要國際化的市場管理能力。” 
　　在明基營銷總部的“星巴克”咖啡廳內，張寧學面前再次勾畫出老前輩施政榮的“微笑曲線”模型：曲線的兩端，分別標注著“研發及核心部件的掌握”以及“品牌及營銷”的字樣，而在曲線最下端，“制造”字樣格外孤獨。“我們以前只是做了最左端和最下端的工作，品牌營銷方面一直是短腿，這樣我們只能取得其中一小塊的價值，而無法實現滿杯的最大價值。” 
　　很顯然，明基手機已經意識到了，加強品牌和營銷工作將是首當其沖。一邊擺弄著桌上三款最新的手機，張寧學一邊從傳統營銷上的4P談起，與記者共同分享著明基手機當前的營銷策略。 
　　據張寧學介紹，明基手機的產品線覆蓋了高中低端三個檔次，高端手機主要包括智能和3G手機，以健康的形象吸引高端消費者；而中低端手機將是搶占市場份額的主力，為渠道商爭取利潤是其主要目標 
。“我們今年4月份已經在歐洲推出一款3G手機，最近還將有第二款上市。”張寧學有意強調了明基的3G產品。 
　　張寧學特意向記者展示了三款不同定位的手機。與過去不同的是，現在的這幾款手機上并不能很容易找到CECT的LOGO，記者觀察到，這幾款手機主打的是BenQ的品牌，而CECT的字樣僅能在翻蓋內側或是手機電池上發現。“盡管目前的M300已經是完全的BenQ血統，不過我更有把握的是，P580有望在今年10月成為第一款BenQ自有品牌手機。”張寧學在向記者解說各款手機的“神通”之處的同時，也更期待著真正意義上的自有品牌能早日在國內市場亮相。 
　　針對當前的手機銷售渠道，明基也采取了不同的應對策略。系統運營商模式已是明基比較適應的“常規戰”，近年來已經成功贏得歐洲的O2、Vodafone等手機系統客戶的大訂單。而經銷商模式則是明基 
的軟肋，這主要是因為明基在大陸市場一直受困于牌照，而無法大張旗鼓造成的。而要在競爭日趨激烈的中國手機市場中分得一份羹，經銷商模式無疑將是一門“必修課”。 
　　在手機市場的促銷上，明基也是不惜重金，請出臺灣最具人氣的青春搖滾樂隊“五月天”出任數碼通訊產品代言人。“我們希望今年在大陸的銷售量能夠突破100萬只。”盡管這個目標僅相當于領頭羊諾基亞在中國的單月銷售量，但若能實現這一目標，就已經可以讓明基中國區副總經理黃漢州感到欣慰了。 
　　事實上，明基更倚重的是歐洲和美洲的市場份額。如今，明基可以順理成章地挾“BenQ-SIEMENS”之威，借助西門子在上述兩個地區的品牌影響力，相對輕松的姿態躋身這兩個垂涎已久的市場。 
　　飛毛腿時代 
　　2004年12月，明基迎來了自有品牌三周歲生日。在慶祝儀式上，李焜耀首次宣布第一階段的自牌與貼牌“兩條腿走路”已經終結，而將從2005年正式邁入了第二階段品牌與技術并重的“飛毛腿跑步”時代。 
　　對于明基集團而言，“飛毛腿”時代似乎隱約可見。然而，對于獲得新生的明基手機而言，“飛毛腿”之旅將因遇到各種攔截而無法順暢。 
　　首先，如何重構手機供應鏈將是李焜耀所無法逃避的話題。記者在采訪李焜耀以及手機事業部的主要負責人時，基本上得到的是一致的答案——“還沒有考慮好！” 
　　根據最初的收購協議，一個名為明基手機事業部經營決策小組將在總部德國慕尼黑成立。成員包括明基執行副總王文璨、原西門子手機事業執行長Clemens Joos（尤科盟）以及明基現任網通事業群總經理陳盛穩等。而中國臺北將建成亞洲營運總部，與西門子位于北京的研發中心，共同負責亞洲地區的機種設計與行銷業務。除了Joos加入以外，西門子手機主要的經營團隊，包括行銷業務、財務、產品規劃設計與研發人員等等，都將隨著事業體一并加入明基。 
　　這其中的企業文化沖突在所難免，而業內人士對于德國式的嚴肅文化與明基的輕松文化得以順利整合表示出種種的質疑。對此，李焜耀卻不以為然，因為多次的深入考察，他看到西門子的手機事業部與西門子集團的整體文化格調截然不同，“他們是西門子里頭最富有活力和激情的群體，我相信可以很容易為明基的文化所調劑。” 
　　雖然李焜耀承諾三年之內不會裁員。但在分析雙方工資成本差異之后，很多人都對三年后的政策表示堪憂。記者從SSMC內部人士了解到，盡管還沒有正式提出整合方案，但是SSMC最近已有部分員工離職，這種現象似乎可以說明一些問題。 
　　除了人員因素外，原來西門子手機的供應商也將面臨考驗。李焜耀對于改革西門子的著眼點非常清 
晰，那就是Cost down（降低成本）。記者在現場看到，為了節約成本，明基在蘇州的發貨中心仍然沒有啟用。據內部人士透露，這是由于新的立體倉庫投資費用太高而暫時擱淺，所以發貨還有統一把產品從制造基地運到營銷總部的倉庫，而后統一發貨，這無形中降低了物流效率。 
　　所以不難想象，原來西門子處于高位的各項成本模型都將被重新構建，由此帶來的將是供應商的重新考核和選擇。盡管李焜耀宣稱“我們在總體上將先穩住原有的體系”，但這又將不可避免地與明基所堅守的成本目標發生沖突，所以如何平衡這種利益將是個難題。 
　　雖然明基宣稱自己以渠道管理見長，但是有一點可以肯定的是，明基原有的手機渠道將難以支撐5000萬只的流量。西門子手機在全球市場份額約為9%，而明基在全球的份額更是不到2%。更讓人擔心的是，西門子和明基在中國市場的渠道都是軟肋，明基在大陸的市場份額僅為1%。加上明基對于大陸經銷商模式的陌生，由此不能不讓人擔心，明基在大陸的渠道將很難抵擋住高負荷的真槍實彈的考驗。 
　　同樣值得擔憂的還有品牌的整合。眾所周知，由于明基在大陸受困于牌照，只能暫時寄予CECT籬下。而經過這次大規模收購之后，明基將必須處理好與CECT、西門子品牌的關系。對此，李焜耀倒是胸有 
成竹，“與CECT合作將慢慢淡化，與西門子將采用共同品牌5年，這樣我們就可以拉寬我們的目標群體。” 
　　而索愛手機的內部人士對此表示懷疑，“明基雖然偏向時尚輕松的色彩，但是難以和索尼的品牌分量相媲美，由此帶來的組合恐怕難以達到索愛手機的佳境。” 
　　最后，明基所引以為豪的3G技術，雖然在歐洲開始粉墨登場，但是在中國，由于3G技術的推廣受到眾多因素所阻，市場仍是無以大顯身手。這樣，對于技術見長的新明基手機而言，仍然要經歷一個痛苦而無期的期待過程。