一些廠家，產(chǎn)品本身的造價很便宜，千元的健身產(chǎn)品成本可能只有10多元…… 
 
過去的經(jīng)驗表明,整合的、端到端的全球采購可以省下的成本超過出售商品成本的20%,直接使用國內(nèi)采購團隊而非代理商可另外節(jié)省最多可達(dá)10%的成本。此外,成功進行全球采購的零售企業(yè)可以縮短產(chǎn)品進入市場的時間,發(fā)掘出特色產(chǎn)品的多種來源。 

麥肯錫的相關(guān)研究顯示,就產(chǎn)品創(chuàng)新和成(行情 資訊)本優(yōu)化而言,中國在全球采購中的潛力尚未得到完全發(fā)掘。2005年我們對39家在中國擁有采購部門的美國公司進行了一項調(diào)查,受訪者表示在所有可從中國采購的商品當(dāng)中,他們的實際采購比例只有30%,所實現(xiàn)的成本節(jié)省也只有預(yù)期的四分之一。為充分釋放全球采購的力量,創(chuàng)造額外效益,中國的采購經(jīng)理及總部的全球采購主管必須考慮采取三個方面的行動。 

主動創(chuàng)造成本和產(chǎn)品效益 

中國采購部門必須主動創(chuàng)造成本效益和產(chǎn)品效益,獲得總部對國內(nèi)直接采購的支持。中國采購部門只是負(fù)責(zé)尋找當(dāng)?shù)毓┴浬淌遣粔虻?必須證明自己有能力確保產(chǎn)品的質(zhì)量和獨特性,提高交貨的速度及可靠性,進而提高整體利潤。 
要做到這一點,中國采購部門的員工必須發(fā)掘并培養(yǎng)有能力持續(xù)降低成本并改善質(zhì)量的供貨商。除此之外,供應(yīng)鏈管理方面的能力,甚至是包裝設(shè)計能力也是需要的,只有這樣才能配合總部對于主要上架商品及時供貨的要求。 
通過整合供貨商,中國采購部門可以降低不必要的規(guī)格差異,有效集中采購量,取得較佳的議價條件,最終獲得更好的規(guī)模效益及成本優(yōu)勢。例如歐洲一家時裝零售商通過在中國進行采購,將所購買的白色襯衫布料種類從原先36種減為9種,便節(jié)省成本超過20%。 

確保在同一個大目標(biāo)下工作 
全球采購決策往往涉及許多部門,各部門有不同的目標(biāo),因此零售企業(yè)必須確保各部門是在同一個大目標(biāo)下工作。 
舉例來說,海外品類經(jīng)理希望能為各自的客戶帶來最好的產(chǎn)品和產(chǎn)品系列;負(fù)責(zé)戰(zhàn)略或國際采購的團隊則希望整合供貨商,以取得規(guī)模優(yōu)勢;而國內(nèi)采購部門則通常關(guān)注于成本,并完全按照總部的產(chǎn)品規(guī)格開展工作。 
為了消除目標(biāo)上的差異,管理團隊?wèi)?yīng)制定明確的全球采購目標(biāo),指派和落實到人員,并建立透明的績效評估程序。例如美國一家大型零售商的管理層每月會依品類評估成本節(jié)省和全球采購量增長的情況。同時也很有必要建立培訓(xùn)和全面的溝通機制,比如包括各部門代表的定期會議,以此建立信心,確保目標(biāo)一致。 
權(quán)責(zé)下放給國內(nèi)采購部門 
為了充分發(fā)揮全球采購的力量,中國采購部門應(yīng)準(zhǔn)備好接受或要求總部下放更多的責(zé)任。美國一家倉儲式零售商成功地將采購活動的時間從12～24周縮短為5～10周,就是因為在一次內(nèi)部會議上決定將部分采購決策權(quán)從總部下放給中國的采購部門。 
研究顯示,中國的采購部門都在致力于實現(xiàn)更高的采購效益。2005年所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn),受訪者表示希望在所有可從中國采購的商品當(dāng)中,2008年底前能將實際采購比例提高至50%,實現(xiàn)40%的潛在成本節(jié)省。雖然還有很長的路要走,相信位于中國的采購部門可以、也應(yīng)該在其中扮演關(guān)鍵角色。