初春的古城春光明媚，鳥語花香的景象別有一番風味，F(xiàn)集團IT部長Q先生也不例外，正悠閑地欣賞窗外這番景象。 
　　可往年的這個時候，卻恰恰是IT部門最為繁忙的時候。所謂一年之計在于春，F(xiàn)集團的銷售計劃、指標分派等關系集團未來一年發(fā)展的所有工作，都需要在此時確定并具體落實下去。
　　但今年Q部長卻沒有手忙腳亂地打電話，跟催集團下屬單位的報表數(shù)據(jù)，而是鼠標一點，登錄商業(yè)智能系統(tǒng)，5秒鐘后下屬28家二級單位的所有數(shù)據(jù)分析一覽無余，隨之而來的Q部長的笑意已綻放在那飽經(jīng)風霜的臉龐。
緣起“七年數(shù)據(jù)之癢”
　　F集團是省內(nèi)的國有獨資大型集團企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)近50億，員工總數(shù)超10萬人。下屬二級單位28家，分布于機械、建材、勞務加工、農(nóng)業(yè)、服務業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)，各二級單位又下轄三級單位若干，組織非常龐大。
　　作為一個典型的業(yè)務集中在下屬單位、總部僅負責管理的集團企業(yè)，最痛苦的事情莫過于每月、每季、每年的數(shù)據(jù)匯總，數(shù)據(jù)的來源都在下屬單位，而集團如果要做到對下屬單位的有效管控，就必須了解下屬單位的業(yè)務數(shù)據(jù)發(fā)生。
　　可作為這樣一家國有的集團企業(yè)，一直都是下屬單位被動地提交集團數(shù)據(jù)，集團領導得到的數(shù)據(jù)往往會失真。領導終于在集團成立7年后，決心破除七年數(shù)據(jù)之癢。
　　在此背景下，Q部長便擔當起尋找破除“后七年之癢”良方的重任，經(jīng)過重重的篩選評定，在廠商B極速供應鏈事業(yè)部咨詢總監(jiān)關于“F集團商業(yè)智能系統(tǒng)方案建議書”的演講之后，Q部長長舒了一口氣。他知道，苦苦尋覓的良方已經(jīng)找到。

階段1：現(xiàn)狀調(diào)研
　　隨著F集團商業(yè)智能項目的正式立項，廠商B項目組正式入駐F集團，隨著對調(diào)研的深入，越來越多的復雜問題擺在整個項目組面前。
　　F集團是典型的先有下級單位、而后為了管理需要才成立的集團公司，各個下級單位的信息化應用主要體現(xiàn)在財務系統(tǒng)上。
　　部分單位有ERP系統(tǒng)，但各應用系統(tǒng)版本錯綜復雜，甚至于很多農(nóng)業(yè)類單位沒有自己的業(yè)務系統(tǒng)支撐，完全是通過手工記賬的方式統(tǒng)計信息。
　　各應用單位相對獨立統(tǒng)計，獨立計算。每個月或者季度通過電子郵件方式回傳到集團，集團再通過電子Excel匯總進行加工、分析，以此作為集團領導決策的主要依據(jù)。
　　雖然各下屬單位的信息化程度相對較好，但是針對集團的應用與管理還是存在很大的問題，阻礙著集團進一步發(fā)展，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
　　①針對各下屬單位的數(shù)據(jù)匯總工作量巨大，效率低下，且存在一定的滯后性，不利于集團領導的即時戰(zhàn)略調(diào)整。
　　②下屬單位數(shù)量較多，各自獨立現(xiàn)象嚴重，呈報的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，無法判斷單位的績效優(yōu)劣，甚至信息化程度較高的單位呈報上來的數(shù)據(jù)，集團領導也無法判斷出來與這個行業(yè)其他單位的情況比較是好是壞，造成的后果是集團領導只能看到數(shù)據(jù)，無法看到改善提高的空間與方法。
　　③集團各個層級的管理者以及具體的執(zhí)行者不清楚自己的方向，甚至出現(xiàn)了集團領導需要看財務明細賬，中層管理者去跑業(yè)務的職責混亂。
階段2：開出藥方
　　根據(jù)實施小組的現(xiàn)狀調(diào)研情況，結合客戶的建議，確定了分層次進行集團數(shù)據(jù)分析的思路，集團領導從企業(yè)戰(zhàn)略層次進行校準分析；經(jīng)營管理者確定各單位的績效評價體系，做到經(jīng)營好壞分明；執(zhí)行層進行關于自己崗位的生產(chǎn)經(jīng)營分析，做好自己崗位的指標衡量。
　　就這樣，項目組制定了人人有榜樣、個個有目標的三層分析，而三層分析的基礎是關鍵指標(KPI)的選取，各單位統(tǒng)一口徑的需要以及考核評價的公平性，需要把所有單位的經(jīng)營放到一個考核平臺上進行比較。
　　在這樣的原則基礎上，經(jīng)過層層篩選與多方討論，最終確定了F集團的KPI指標體系。這樣三層分析模型就是按照戰(zhàn)略層KPI類別校準——經(jīng)營管理層KPI績效考核體系——執(zhí)行層經(jīng)營分析的方式展開。

階段3：良方練成
　　有了破解數(shù)據(jù)的“七年之癢”的藥方，接下來就是在這樣的基礎與基調(diào)下，進行整體方案的設計與開發(fā)。考慮到F集團應用系統(tǒng)的錯綜復雜以及信息化程度的不同，需要針對KPI指標體系的數(shù)據(jù)采集采取多種方式結合進行，最終確定下三種方式：
　　①針對信息化程度較高的單位，采取數(shù)據(jù)采集接口平臺進行按一定頻率自動數(shù)據(jù)抓取。
　　②針對信息化程度不足的單位，采取Excel模板化方式，進行KPI體系所需數(shù)據(jù)的收集，自動采集到集團進行數(shù)據(jù)分析。
　　③介于信息化程度高與低之間的單位，采取Web采集平臺錄入數(shù)據(jù)方式進行。

　　在確定數(shù)據(jù)采集接口的實現(xiàn)方式后，關于KPI指標體系以及相應的數(shù)據(jù)倉庫等商業(yè)智能所需的結構設計便逐步開展開來，為了全面解決與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等相關指標的對比分析，最終引入了縱向的分析模型與數(shù)據(jù)進行此部分的優(yōu)化完善。
階段4：看看療效
　　針對三層分析模型的建立，戰(zhàn)略層、經(jīng)營管理層、執(zhí)行層所關心的分析數(shù)據(jù)，在這個模型基礎上可以清晰地展現(xiàn)。模型搭建完成，廠商B項目組終于可以把歷年的數(shù)據(jù)通過采集平臺自動采集到集團數(shù)據(jù)倉庫了。隨著戰(zhàn)略層的校準模型的展示，經(jīng)營管理層的績效評價體系的圖表自動顯示，執(zhí)行層的細節(jié)數(shù)據(jù)一一呈現(xiàn)，整個項目組也長舒了一口氣。
　　“現(xiàn)在雖然只推廣到集團20幾家單位，但我有信心把集團下的100多個單位的積極性搞上去。到那時候，我想我看風景的時間會更多了。”Q部長躊躇地看著窗外，一臉興奮。畢竟，太多繁瑣的數(shù)據(jù)匯總、整理與分析工作都解決了，集團領導對集團各單位的掌控以及戰(zhàn)略的執(zhí)行性的信心都更大了。