利豐集團(tuán):在“平”的世界中管理供應(yīng)鏈　 
　　在世界變“平”的今天，利豐對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來(lái)自供應(yīng)鏈上的收益最大化。 
  
　　出口貿(mào)易公司利豐集團(tuán)（Li & Fung）擁有世界上最龐大的采購(gòu)與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為可口可樂、迪士尼等知名品牌及沃爾瑪這樣的零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。利豐貿(mào)易有限公司總裁布魯斯·羅克威茲（Bruce Rockowitz）表示：“在美國(guó)任何一家商城里，都會(huì)有30－40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會(huì)注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們?cè)谔峁┓��?wù)。”
　　利豐是眾多推動(dòng)香港發(fā)展的企業(yè)之一。雖然已有百年的歷史，但很多人仍然認(rèn)為利豐是值得現(xiàn)代全球公司仿效的典范。羅克威茲說：“利豐經(jīng)歷了幾代的思索與演變，才取得了今天的成就。”他表示，在這個(gè)世界中，各采購(gòu)國(guó)之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個(gè)“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式。
　　羅克威茲于2000年加入利豐。在此之前，他是科比國(guó)際有限公司（Colby International Limited）的創(chuàng)辦人之一，并擔(dān)任該公司的執(zhí)行總裁。科比國(guó)際是香港一家大型采購(gòu)代理公司，于2000年被利豐收購(gòu)。1979年時(shí)羅克威茲就來(lái)到了香港，從那之后，他就一直在香港生活和工作。
　　利豐模式
　　羅克威茲表示：“供應(yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式。”他表示，利豐沒有實(shí)體資產(chǎn)。由于旗下沒有什么加工制造廠，因此公司所有資產(chǎn)都是無(wú)形的。“雖然如此，但利豐的市值卻達(dá)到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業(yè)。去年，我們向世界運(yùn)送了20多億件貨物。”利豐在每個(gè)進(jìn)行生產(chǎn)的國(guó)家和地區(qū)都設(shè)有辦事處。如今，利豐貿(mào)易有限公司在世界范圍內(nèi)已設(shè)立了近70家辦事處，共有員工11000名。
　　利豐為客戶提供一站式垂直配套服務(wù)組合，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、原料采購(gòu)、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文和裝貨付運(yùn)等服務(wù)。在世界變“平”的今天，利豐并不謀求在一個(gè)地方生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是通過對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。以服裝生產(chǎn)為例，利豐接到一張服裝訂單后，會(huì)首先評(píng)估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動(dòng)力成本等所有信息，然后可能決定由韓國(guó)購(gòu)買棉紗，運(yùn)到中國(guó)臺(tái)灣進(jìn)行紡織與染色，再運(yùn)到泰國(guó)做最后的裁剪制作。
　　事實(shí)上，利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是它管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來(lái)自供應(yīng)鏈上的收益最大化。
　　雖然不是技術(shù)型企業(yè)，但利豐卻被《連線》雜志（Wired）列入世界前40名IT公司。“利豐利用IT技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，如果沒有IT技術(shù)，我們肯定無(wú)法達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模。”羅克威茲說，“世界各地的辦事處全部通過一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相互聯(lián)接，我們?nèi)允且粋�(gè)完整的企業(yè)。”
　　自1992年于香港上市以來(lái)，利豐的復(fù)合年增長(zhǎng)率已達(dá)到22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。“我們用了93年的時(shí)間使公司收益達(dá)到20億美元，而在過去的7年間，我們的增長(zhǎng)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了93年來(lái)的努力。從商學(xué)院里你學(xué)到的是，隨著公司體積變大，發(fā)展速度就會(huì)減緩，但在利豐，情況卻完全相反。”羅克威茲說到，積極的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新手段和較強(qiáng)的組織規(guī)劃，使利豐能夠不斷發(fā)展壯大。
　　制造業(yè)的轉(zhuǎn)移
　　羅克威茲認(rèn)為，利豐能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，在于順應(yīng)了制造業(yè)的演變。以前，生產(chǎn)基地大都位于消費(fèi)國(guó)，羅克威茲以美國(guó)為例說：“在美國(guó)，工廠以前全部位于東海岸，隨后遷往南方，并一直留在美國(guó)境內(nèi)。歐洲的情況也差不多。”慢慢地，生產(chǎn)基地開始從消費(fèi)國(guó)家向海外發(fā)展。香港成為亞洲第一港，而且，香港是世界消費(fèi)品采購(gòu)業(yè)務(wù)開始在美國(guó)和歐洲之外發(fā)展起來(lái)的首個(gè)重鎮(zhèn)。
　　羅克威茲談到，香港曾經(jīng)是加工制造基地。但是，如同美國(guó)一樣，香港的商務(wù)成本日益昂貴，因此制造基地開始向中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)、孟加拉和印度等地轉(zhuǎn)移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢(shì)。“香港已成為全球采購(gòu)中心，這也是為何利豐選擇在香港發(fā)展的原因。”他說。
　　羅克威茲還談到，如今，國(guó)家的概念不再重要，世界已變“平”，“從采購(gòu)的角度來(lái)說，所有業(yè)務(wù)都不可能僅限于一個(gè)國(guó)家，甚至都不可能局限于幾個(gè)國(guó)家。我們要把目光放遠(yuǎn)到全球，尋找最合適的地方。”這種轉(zhuǎn)變不僅僅發(fā)生在產(chǎn)品和零部件領(lǐng)域，同樣還發(fā)生在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產(chǎn)。“要想在當(dāng)今世界上競(jìng)爭(zhēng)，就必須從這個(gè)角度來(lái)看待外包采購(gòu)。”羅克威茲如是說。
　　羅克威茲還指出，中國(guó)的內(nèi)部正開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式。他表示，中國(guó)地大物博，發(fā)展迅速，因此，“我們需要將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到整個(gè)國(guó)家。在中國(guó)，生產(chǎn)基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。但是現(xiàn)在遇到的主要問題是，沿海地區(qū)的薪資水平高漲，電力供應(yīng)不足，并且整體基礎(chǔ)設(shè)施的稅務(wù)負(fù)擔(dān)過重。因此，現(xiàn)在加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移，這將是中國(guó)今后的發(fā)展模式”。
　　消逝的垂直模式
　　在羅克威茲看來(lái)，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經(jīng)過時(shí)。從頭到尾獨(dú)自負(fù)責(zé)整個(gè)加工過程的大型獨(dú)立加工廠，代表了“20世紀(jì)五六十年代的加工制造模式，在當(dāng)今世界上已經(jīng)逐漸消失”。
　　后來(lái)出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說：“各公司不會(huì)將供應(yīng)鏈上的所有供應(yīng)商都納入自己旗下，然后只局限于一個(gè)地方或一個(gè)制造基地。相反，它們會(huì)著重關(guān)注自己所具備的獨(dú)特能力，它的供應(yīng)商也將在一個(gè)地方聚集，比如底特律。從中我們可以看出生產(chǎn)模式是如何轉(zhuǎn)化的。”
　　羅克威茲指出，以上兩種模式的問題在于，公司會(huì)被限制在一個(gè)區(qū)域內(nèi)。“事物在變化，但公司卻無(wú)法隨之靈活改變。公司存在于一個(gè)地方，但是這個(gè)地方對(duì)于所有的供應(yīng)商來(lái)說未必是最佳選擇。”在現(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動(dòng)需要選擇在最佳地域進(jìn)行，包括對(duì)物流、IT技術(shù)以及其他一切相關(guān)事務(wù)的選擇。
　　羅克威茲以服裝業(yè)為例進(jìn)行說明：“在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來(lái)的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來(lái)就不得不承擔(dān)過量的紡線、編織和染色任務(wù)。因此，你需要將多余的棉花、織物賣給他人。如此一來(lái)，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠(yuǎn)比靠你自己消化掉要好得多。接下來(lái)，你自己擁有的加工廠就會(huì)認(rèn)為，‘你把產(chǎn)品賣給了其他人，我得不到你的服務(wù)，那么我就要尋找其他供應(yīng)商。因?yàn)樗鼈兪召M(fèi)更便宜、服務(wù)更好、速度更快’。最終，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無(wú)法起作用。”
　　羅克威茲表示，即使有能力，利豐公司也不會(huì)擁有自己的加工廠。“在為客戶提供服務(wù)中，擁有加工廠對(duì)我們的業(yè)務(wù)毫無(wú)用處。此外，我們也不會(huì)設(shè)立零售業(yè)務(wù)，這樣會(huì)讓我們的處境變復(fù)雜。”他還補(bǔ)充到，“我們喜歡公司現(xiàn)在的形勢(shì)，對(duì)于客戶來(lái)說，供應(yīng)商就該是這個(gè)樣子。”
　　市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈
　　羅克威茲還談?wù)摿诵滦凸��?yīng)鏈模式發(fā)展的方向。在舊的模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。他說到，這并非市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，而是生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的。“整個(gè)供應(yīng)鏈的機(jī)制相當(dāng)混亂，當(dāng)時(shí)并沒有真正的供應(yīng)鏈。”
　　而新型供應(yīng)鏈更能滿足市場(chǎng)需求，它注重的是消費(fèi)者需要什么，而不是工廠生產(chǎn)什么。“這一發(fā)展改變了整個(gè)生產(chǎn)理念，你必須靈活經(jīng)營(yíng)，”羅克威茲說，“這是個(gè)互動(dòng)的世界，你要和消費(fèi)者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產(chǎn)什么、有多少時(shí)限，以便使生產(chǎn)和需求相匹配。如今，零售商在供應(yīng)鏈上相互競(jìng)爭(zhēng)，可以說，得供應(yīng)鏈者得天下。”
　　他還指出，利豐模式的一大優(yōu)勢(shì)在于，公司能針對(duì)不同客戶的需求編制供應(yīng)鏈。“我們將供應(yīng)商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個(gè)我們認(rèn)為最合適他的供應(yīng)鏈。”
　　這些變化也開始波及到零售商。“我們發(fā)貨方式中的一切都在改變。舊的供應(yīng)鏈只負(fù)責(zé)發(fā)送貨物，到了商場(chǎng)，商家還要在服裝上加上價(jià)格標(biāo)簽、掛上衣架，或添加一切必需附件。現(xiàn)在，我們發(fā)貨時(shí)就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌�補(bǔ)充工作。包裝領(lǐng)域的情況也是如此，在包裝前，所有準(zhǔn)備工作都已完成了。我們還會(huì)在包裹或服裝中放入一個(gè)小芯片，這樣不管是在哪個(gè)運(yùn)送環(huán)節(jié)（船上還是在商店），都可以隨時(shí)隨地跟蹤貨物的所在地。”
　　公司的三個(gè)級(jí)別
　　在回答利豐如何在具備顯著增長(zhǎng)速度和強(qiáng)大銷售額的同時(shí)，仍能保持企業(yè)創(chuàng)新精神的問題時(shí)，羅克威茲列舉了三種不同“級(jí)別”的公司。根據(jù)他的理論，很初級(jí)的“小學(xué)”公司墨守成規(guī)，或隨遇而安，“中學(xué)”公司可以預(yù)見形勢(shì)變化，而“大學(xué)”公司則從不懼怕改頭換面，重塑自我。
　　羅克威茲強(qiáng)調(diào)了重塑自我在利豐的重要性，“每隔三年我們都會(huì)考慮公司革新的問題。我們花一年的時(shí)間去審視哪些要做出改變......我們想推倒一切，從頭再來(lái)。我們放眼未來(lái)，勾畫藍(lán)圖，預(yù)見今后的貿(mào)易將如何發(fā)展，并考慮公司會(huì)遇到經(jīng)濟(jì)衰退等等其他問題嗎？我們志存高遠(yuǎn)，放眼未來(lái)，為公司尋找發(fā)展的方向。如果我們發(fā)現(xiàn)存在缺陷，便會(huì)通過變革來(lái)彌補(bǔ)。為此我們形成了一套戰(zhàn)略，而此戰(zhàn)略一旦形成，我們將會(huì)貫徹執(zhí)行。雖然這個(gè)過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。