筆者在多年的實踐中，結合自身經驗和多年的理論積累，總結出有關ERP實施的最關鍵的39個問題，以問答的形式，讓您在最短的時間內對ERP實施有一個全面而客觀的認識，以免陷入日新月異的技術、層出不窮的理念以及紛繁復雜的觀點怪圈中。 
實施過程
　　1．ERP的實施分哪些階段？
　　ERP的實施通常分為準備、設計、實施及上線支持四個階段。
　　2．準備階段的主要工作有哪些？
　　辦公環境和計算機等辦公設備的落實，關鍵用戶，總體方案，動員啟動大會。
　　3．設計階段的主要工件有哪些？
　　業務流程設計，現狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作范圍。
　　4．實施階段的主要工作有哪些？
　　在預配置系統的基礎上，對每個單位的系統進行個性配置，但必須經過總部的審批；設計并完成客戶化編程，設計并建立系統用戶權限，進行系統測試，進行講師和最終用戶培訓，進行數據轉換試轉檔，正式轉檔與系統上線。
　　5．后續工作有哪些？
　　實施后的技術支持。為了保證新的系統能夠支持日常的業務運營，對系統配置進一步完善，并確保系統的順利移交。
基本理念
　　6．ERP是一種軟件產品嗎？
　　下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：
　　企業：“我們想上ERP，你看選哪一個軟件最好？大概要多少錢？”
　　問：“你們是ERP想解決什么問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？”
　　企業：“……”
　　事實是ERP不是一種軟件產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：企業戰略與信息化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業積極投入到ERP實施項目中，在過程是積累知識、培養技能。
　　7. ERP與ERP項目有何不同？
　　ERP和ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。
　　很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。
　　因此，必須要掌握項目管理的技巧與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮一把手的作用等等。
　　8．ERP能提高效益嗎？
　　某些企業說：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。
　　效益問題是可以通過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。
　　9.合作伙伴的選擇標準與評估方法是什么？
　　無論是信息化解決方案與服務提供商，還是相關的咨詢服務提供商，對于企業而言，都應該有一定的選擇標準與評估方法，以確保選擇對的合作伙伴進行信息化建設與應用。為此，應著重考慮以下幾點：
　　1）.要根據企業信息化需求初步調查的結果與業務流程重組（BPR）形成的相關需求方案來確定選擇相應軟件解決方案或服務的標準；
　　2）.要考慮到解決方案或服務的成熟性；
　　3）.還要考察解決方案提供商對于企業業務行業運營與管理的熟悉度；
　　4）.還要考慮提供商的成長能力。
　　對于咨詢服務提供商的選擇，需要考慮的因素包括：咨詢服務商的行業經驗、專業程度、是否與企業長期發展戰略方向一致等。
　　10．誰是ERP項目的擁有者？
　　有些企業會錯誤的把ERP項目當作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。
　　企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革和目標。
　實施風險
　　11．為什么要使企業高層認識到ERP項目風險？
　　如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必要條件之一。
　　12．為何稱ERP為“一把手工程”？
　　企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全局的。
　　企業最高層領導對ERP系統的重視、期待和參與，主要體現在以下方面：首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業中獲得僅次于企業正常運營的第二位優先級。其次，進行整個企業范圍的資源分配和進度安排。第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施。
　　13．如何克服傳統管理體制所維系的經營習慣形成的運作惰性阻力？
　　新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣于傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。
　　但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。
　　對此，公司應該在建立ERP系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度
14．ERP項目的人力資源投入誤區是什么？
　　很多企業在ERP項目初期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業務背景和決策能力的IT人員和對企業的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，造成項目的決策周期延長。
　　這種脫節的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。
　　15．為何說“ERP就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？
　　一些企業往往會認為ERP項目就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求說清楚，剩下的事就一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。
　　如果把ERP項目除去系統軟件的外殼，其最核心還是企業管理。企業管理是什么，就是企業的方方面面，企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著管理問題。因此，ERP的實施應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。
　　ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。
　　16．何謂ERP的“集成性風險”？
　　對于熟悉過去單一業務系統的企業來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。
　　企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念。
實施難點
　　17．如何克服傳統的作業流程向計算機技術支持作業規范過渡時遇到的阻力？
　　新型計算機輔助管理信息系統采用的數據標準和規范，在整個企業范圍內是一致的。而一般企業現行的傳統標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業實施ERP通常會造成很大的阻力。
　　常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執行統一標準和規范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。
　　18．如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？
　　由于ERP系統的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統實施的阻礙。
　　對企業管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。
　　對企業員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。
　　19．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？
　　順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。
　　20．如何完善的保留歷史系統數據，做好新舊系統的切換？
　　要做好充分的數據準備。
　　沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。
　　21．何謂ERP的“穿鞋論”？
　　從某種角度來說，實施ERP項目就是企業在為自己訂做一雙適應企業管理新時代的時尚新鞋。而應用ERP系統無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。
　　鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。
　　22．誰是ERP的試鞋人？
　　ERP實施是一企業范圍的變革過程，企業的所有部門都要進行部門業務流程重組，定義新系統的相差模塊功能。
　　只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領導是上下聯系的橋梁，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，并由其參與部門業務流程重組。讓這些中層領導親自接觸ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調動他們的積極性、發揮他們的創造性和主觀能動性，推動ERP的實施。
項目組組成
　　23．為什么說中層領導要參與業務流程設計？
　　各個企業要根據自己的具體情況設計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業長久的資源。業務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。
另外，各個模塊的參數決定整個軟件系統的運行方式和具體操作。中層領導要了解這些參數的作用，至少要了解那些重要的參數，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數，一旦需要，他們要能夠修改某些參數。
　　24．項目核心小組在項目中有什么關鍵作用？
　　核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業、向部門傳遞領導對ERP工作的指示和要求、將部門業務傳給實施顧問; 幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作；帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。
　　25．選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？
　　ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業的精英。
實踐證明，顧慮到項目對正常業務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。
在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業務的能力及對企業的忠誠。1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。2）基于項目培訓的穩定性和企業數據的安全性考慮，必須選擇對企業忠誠的核心成員。
　　26．在ERP系統對現有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？
　　項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓。
　　使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。
　　ERP項目是一個涉及到企業全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業務和關系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。
27．什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”？
　　項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。
應用問題
　　28．ERP系統沒有歷史系統方便快捷，是不是根本不符合實際業務需要？
　　企業原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業務的需要。
　　應該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區別。它更嚴格，更規整。例如，ERP軟件是付款要對應發票，每筆款項要說明是對應哪一筆發票，或哪幾筆發票。而采購發票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業務操作保留完整的數據，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數據。
　　這些都需要領導去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。
　　29．當項目的開展與業務發生沖突時孰重孰輕？
　　ERP項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產生項目和實際業務之間的沖突。
　　這里以聯想ERP成功案例作為借鑒：聯想在實施ERP項目的時候，當時的總裁柳傳志一開始就明確了業務為項目讓路的原則，具體措施表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議還規定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。
用戶培訓
　　30．講師培訓是否重要？
　　是的，講師和關鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔最終用戶的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業務和ERP上線后的滾動培訓。
　　31．講師培訓的主要目標是什么？
　　通過對講師的培訓，使得講師能支撐湖南石油SAP系統的正常運行和業務流程的優化，熟練處理一些業務突發事件。獨立承擔系統內業務人員后續培訓和本公司業務和支撐，因此湖南石油ERP項目指導委員會決定每個單位派三人參加講師培訓。
　　32．講師培訓是否要求考試或者試講？為什么？
　　講師向最終用戶傳遞知識的主題，因此講師的素質直接關系到最終用戶的培訓質量。因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機考試和講課考核。
　　33．最終用戶培訓是否很重要？
　　是的，ERP系統的實施，是企業改革的一個重要的變革過程。而最終用戶的培訓，是整個ERP變革管理工作中最關鍵的重心。最終用戶培訓的質量和效果，將直接關系到湖南SAP系統上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。因此湖南石化各階層，應該對此次的ERP最終用戶培訓，予最大的支持。
　　34．最終用戶培訓的主要目標是什么？
　　通過最終用戶培訓可以幫助未來的SAP最終用戶了解、理解并逐漸適應系統實施所帶來的一系列“變革”；能夠正確地掌握未來的業務操作規程、了解SAP的相關知識并具備系統操作能力，從而可以有效地完成相關工作，確保上線后各項業務平穩運行；幫助未來的SAP最終用戶學會使用“用戶手冊”作為日常操作輔助工具，培養獨立解決問題的能力。
　　35．最終用戶培訓是否要求考試？為什么？
　　是的，各個模塊在培訓的最后一天都會進行考試。因為考試可以具體了解你在哪些業務操作步驟或系統操作上需要進一步指導;可以幫助項目組從新系統操作人員對新技能的掌握水平上考量系統上線的準備情況。
數據采集
　　36．為什么要對數據采集人員進行培訓？
　　ERP是一個全新的系統，它是一個高度集成的管理系統，在整個ERP軟件中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進入ERP的數據提出全新的要求。數據必須是“三流合一”，即物流、票據流、信息流高度統一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現有的數據是相戶獨立的，沒有聯系的，因而不符合ERP系統的要求。因此必須對數據采集人員進行的培訓，完全理解ERP系統對數據的要求，對現有的數據按ERP有要求重新進行整理和收集，才能保證數據采集和轉換工作的順利進行以及數據的準確完整、高度統一。
　　37．數據采集人員培訓的主要目標是什么？
　　數據采集人員培訓的主要目標是讓數據采集人員完全了解數據收集模塊的格式，對數據采集的每個字段含義理解清楚無誤，了解數據采集的范圍及注意事項，保證整個采集數據按統一的口徑進行，確保采集的數據相戶統一，高度集成，同時確保按期進行數據上報。
　　38．數據采集人員主要職責是什么？
　　數據采集人員主要職責是，收集、清理與確認現行系統的資料，按數據收集表的格式和要求填寫確認的現行系統中的資料，并向省公司數據轉換組反映采集過程中遇到的問題，并協調和處理本公司內部跨模塊之的數據統一的問題，同時對所有數據進行監督和審核，確保數據的正確性。
　　39．地市公司領導該如何支持數據采集人員的工作？
　　地市公司領導首先應對數據采集工作的難度及工作量有清醒的認識，保證人員的安排，指定領導專門負責數據轉換工作的領導和協調工作，定期或不定期地聽取數據采集人員的工作匯報，協調和處理數據采集工作中遇到的問題和困難；保證相關人員有足夠的工作時間投入到數據采集工作中；要對數據采集的工作進行監督及管理；同時領導要對分公司上報的數據的進行最終的確認和簽字。
　　40．如何保證數據采集的數據質量？
　　首先在分公司要建立數據采集組，由分公司領導擔任組長，設數據轉換協調員及相關模塊的數據轉換員，分塊進行數據采集和審核，在此基礎上由協調員再進行審核，在分公司內部進行兩次審核，保證數據準確性，同時省公司數據轉換組也設的數據轉換關鍵用戶，會在全省基礎上再次進行審核，保證數據正確，在這三次審核后，數據會再次下發分公司，由分公司進行最終的審核和確認，通過數據轉換組的四重審核保證數據的質量