如果把長虹比喻為一頭大象，物流就是其“血液”，信息就是“神經”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，在很大程度上取決于物流系統和信息系統的運作效率。 
     
     物流改革推行10個月，物流成本降低7000萬元!2005年12月6日，當全國第三方物流服務商巨頭會聚綿陽參加長虹首屆全國物流商大會時，他們倍感驚奇的是，不僅僅是7000萬這個數字，更重要的是，長虹的物流體系改造的效率，長虹人創立的長虹新的物流模式以及長虹與全國第三方物流商合作過程中表現出的開放的心態。　 
     
     巧借外力，挖掘“第三利潤源” 
     
     “我想借用中山先生治國方略中的三句話作為今天發言的開場白，中山先生說：‘人盡其才，物盡其用，貨盡其流’。物流改革之前，長虹的貨并不能盡其流。” 
     
     長虹公司總經理劉體斌這樣坦誠面對全國第三方物流合作者。會場，坐著中遠物流、中電物流、安得物流等全國15家第三方物流企業代表，這些物流企業是中國家電業物流的主導力量，他們的業務量占整個家電行業物流業務量的95％。 
     
     劉體斌說，2004年下半年，長虹聘請了國際知名的咨詢公司羅蘭貝格公司做管理咨詢，當各項“規定動作”完成之后，該公司主動對長虹的物流體系進行了“診斷”，一份厚厚的分析報告這樣評價長虹的物流管理體系：多、少、 散、亂。 
     
     “多”是資源過多，綿陽40多個原材料庫房；50多個成品庫房；200多個銷售庫房；近千輛的大小貨車。對物流資源缺乏統一規劃，大量的資源浪費。“少”是效益過少。服務水平和效益遠遠低于行業水平，作為支持服務部門缺少服務和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責，無法協調供應鏈中各物流環節。“亂”是流程混亂，缺乏系統科學的操作流程和操作規范，導致運輸和倉儲管理處于“低效率、多環節”運作。 
     
     長虹物流體系不改不行！ 
     
     怎么改？“有所為，有所不為”、“通過建立長期戰略合作伙伴提升自身的核心競爭力”。長虹“掌門人”趙勇在多個場合反復闡述自己的觀點。 
     
     徇此思路，長虹決意要將物流業務交給第三方物流服務商，讓具有豐富物流運作經驗和良好社會資源的物流商為長虹彌補物流的“軟肋”。 
     
     2005年2月23日，整合了內部物流管理職能的長虹新物流公司宣告成立，確定了新的物流組織框架；3月18日，短途運輸、車輛維修公開招標，車輛修理費綜合下降了40%，外租車倒短運輸運價下降了15%；4月1日，長途公路運輸公開招標，運價下降了20%。此后，手握公路運輸價格下降的“籌碼”，長虹與鐵路運輸商進行談判，6月，長虹的鐵路運輸價格在年初下調15％的基礎上又下降了10％。從3月份至今，減退綿陽外租庫房15萬平方米，綿陽外租庫房租金降低50％。 
     
     運價壓低，倉儲費用減少，長虹在技術、生產之外，從物流環節開辟出了“第三利潤源”。 
     
     巧做“加減法”，大象跳出了輕盈舞步 
     
     當一個企業從“猴子”成長為“大象”的時候，讓企業家最感頭痛的不是如何對付別的“大象”，而是自己怎樣保持昔日的敏捷，跳出輕盈的舞步。 
     
     如果把長虹比喻為一頭大象，物流就是“血液”，信息是“神經”。而這頭“大象”能否跳出輕盈的舞步，很大程度上取決于物流系統和信息系統的運作效率。 
     
     長虹物流公司總經理楊劍給記者講了一個例子。以前，一批電視機從綿陽總部發貨，從開票到起運，平均需要2·5天（同行業一般水平為1·5天），這說明內部管理環節太復雜。他還講了一個“笑話”。1998年，長虹生產了一款電視機，先是運到東北，沒有賣掉；又運到華東，還是沒有賣掉；再運到武漢，也沒有賣掉；最后，運回綿陽，賣掉了。“豆腐熬成了肉價錢”，利潤都用在了車輪子上！這說明信息不暢。 
     
     長虹的物流改革正是從倉儲、運輸、信息化三處著手，巧做“加減法”，來提高物流系統的反應速度。 
     
     在銷售物流上做“加法”。長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房。與國內家電企業同行相比，長虹銷售物流的倉儲點數量明顯高于同行企業（同時期國內某家電品牌僅有53個RDC(區域物流中心)、另外兩家知名家電品牌也只在全國設置了47個和78個RDC）。庫房分布分散、過多過小，各銷售分公司為了滿足當地客戶需求，不得不多擠占貨源，導致整個銷售物流庫存居高不下，庫存資金占用太大，也使倉儲管理費用居高不下。從今年6月份開始，長虹將全國的203個分公司庫房進行整合，建立了4個CDC和66個RDC（區域配送中心），倉儲、配送一體化運作框架基本形成。 
     
     在采購物流上做“減法”。　 長虹對采購模式進行了改革。以前，長虹采用的是傳統的采購模式，需要什么材料，提前一、兩個月買回來，放在自己的倉庫里，這樣既占用倉庫、又占用資金。長虹每年的采購額80多億元，涉及到近3萬種物料，物流上卡不嚴，多支出的錢可不是個小數目。現在，長虹已經與1100多家供應商中的900多家達成協議，由這些供應商在長虹各廠區周邊建庫房，長虹需要什么原材料，隨時從這些供應商那里賣。按照這個思路，如今，在長虹的倉庫中，原材料存貨下降61％，長虹的目標是壓縮原材料存貨72％。原材料減少了，庫房也要減退，長虹在綿陽的外租庫房有23萬平米，現在，只剩下5萬平米。 
     
     對物流系統進行信息化改造。“老物流系統＋信息化＝現代物流”，與長虹物流公司的負責人面對面，隨著采訪的深入，這個公式清晰地出現記者腦海中。長虹家大業大，一個在中小企業看來非常容易統計的數據，在長虹要統計出來也并非易事。物流改革前，長虹每天賣出了多少產品？購進了多少原材料？這些數據要由各分公司發傳真回來，總部幾十個人緊張地工作一夜，才能確保第二天一早送到老總辦公桌上。本次改革，長虹對整個物流系統進行了信息化改造，每天晚上，管理人員都可以在電腦上看到物流的各個數據。 
     
     這個“加減法”，使長虹在短短10個月的時間里，物流的主要指標達到了同行業平均水平，市場反應速度大大加快。 
     
     搭建平臺，長虹與物流商一起“掘金” 
     
     “長虹創造了中國家電行業不同于海爾、也不同于TCL的物流新模式。”中電物流公司總經理茍志杰如是斷言。 
     
     這位中國家電行業物流業的“大腕”這樣概括海爾、TCL、長虹物流模式的。他說，海爾的物流是高度集中，自建自營，這種模式的特點是：控制力強、貨源封閉、成本高；TCL是統一規劃、業務外包、柔性約束，這種模式的特點是：控制力弱，容易受制于物流商；長虹是既有外包，又有自營，兼容了海爾模式和TCL模式的優點。 
     
     而長虹物流公司總經理楊劍認為，長虹并非有意要創造一種模式，長虹的“醉翁之意”是要把長虹物流公司建成西南最大的物流公司，與“各位兄弟伙”優勢互補，合作共贏。 
     
     今年2月改革之后的長虹物流公司將四川以外的物流業務外包給了其他物流公司去做，而四川這一塊的業務全部掌握在自己手中，這其實是一塊“試驗田”，長虹要讓這塊田里培育出新的“利潤增長點”。當然，“試驗田”不是封閉的。長虹在與眾物流商合作的同時，尋找合作的機會。比如，長虹把外地的物流業務交給對方去做，對方可以把四川境內的物流業務交給長虹來做，這樣大家都有“地利、人和”之便，雙方的物流成本都降低下來了。 
     
     業內人士認為，規范物流、精益物流、精品物流是物流業發展的三個階段，目前，長虹已經完成了規范化物流，正在朝精益物流、精品物流邁進。 
     
     “長虹為物流企業交流合作搭建了一個理想的平臺。”青島中遠物流倉儲配送有限公司總經理朱天聆這樣認為。他說，應邀參加長虹首屆物流商大會的15家企業都是長虹的合作伙伴，因為與長虹的合作大家走到了一起，有了相互交流的機會，這個平臺對物流企業來說非常重要。無論長虹有無這個意向，從客觀上講，長虹物流正在為物流商搭建合作共贏的創業平臺。 
     
     物流業在中國還是一個新興產業，物流業占GDP的比例越大，說明物流業發展水平越低。目前，美國物流業占GDP的比例為10％，中國這一指標為20％。這表明，物流業在中國發展的空間還很大。長虹在進行自身物流改革的同時，正在與合作伙伴一起在物流產業“掘金刨銀”。