讓5000多名員工 “放假”，把20余家分公司的管理權上收，將普通貨物和快件業務分拆并重組市場、運營、保障三大體系，盡管爭議不斷且阻力重重，作為北京宅急送快運股份有限公司（簡稱“宅急送”）的總裁，49歲的陳平正堅持把公司成立14年來最重大的一場變革推向縱深。 
　　兩次謀求上市均告失敗，引資美國華平無果而終，這一切令曾經的物流行業排頭兵——宅急送更深切地感受到市場的冷酷。行伍出身的陳平決意背水一戰，通過管理和業務的雙重改革幫助宅急送度過嚴冬，實現一次又一次被現實擊碎的“上市、上天、上榜”夢想。 
　　大調整 
　　10月7日，宅急送在北京基地召開全體員工大會，總裁陳平又一次要求員工轉變老體制下的思想觀念，適應改革后的新體制。在他看來，干部員工的適應程度，決定了這次改革的成敗。 
　　這次規模空前的改革，核心內容是管理上把各地分公司的人財物管理權上收至總公司，推行市場、運營、保障（即前臺、中臺、后臺）三大體系分工協作，業務上將普貨和快件分離操作，全力發展快件業務。 
　　陳平解釋說，管理改革的目的是改變各地分公司各自為戰、互不買賬的現狀，推行總公司自上而下、“全國一盤棋”的垂直管理;業務改革的原因是宅急送僅靠開展面向企業客戶的倉儲配送業務做不大，要想形成規模，必須向小件市場、老百姓市場拓展。 
　　與架構調整和業務改革相對應，一個月前，宅急送開始了1994年創立以來最大規模的一次裁員，5000多名員工以“放長假”的名義離開工作崗位，這部分員工占宅急送人員總量的25%左右。 
　　而在今年的前7個月，宅急送剛剛經歷了一次近乎瘋狂的擴張，員工數量從1月份的9000人激增到7月份的近2萬人，僅在5月到7月三個月時間內，宅急送就新招了將近6000人。 
　　大起大落的背后，是美國華平投資集團（簡稱“華平”）參股宅急送的中途生變。2007年12月，華平有意以3億元的價格收購宅急送25%股份，雙方于今年5月正式簽約，但入股協議至今未獲得商務部的批準，原計劃7月份到位的資金也未能到賬。宅急送未拿到資金時就已啟動的大規模擴張只得突然減速。 
　　陳平表示，此次“放假”的人員，絕大部分是尚未轉正的新員工，還有一部分是過去的關系戶。這次調整優化，是基于公司的長遠發展和戰勝眼前困難的重大舉措。宅急送十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫、人浮于事的現象只有通過大手術才能解決，企業才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰。 
　　最近幾年，曾在業內數一數二的宅急送業績增長乏力，2007年以來還出現了虧損，其在行業的排名也已落后于順豐速運、申通快遞等其他民營物流企業。 
　　宅急送曾在2004年和2006年兩度謀求上市，陳平稱不敢因為推行徹底改革、出現暫時性虧損而影響上市，因此對于公司存在的問題一直采用修修補補的方式勉力維持。但由于業績下滑和遭遇訟案，宅急送的上市沖刺均告失敗，這把陳平逼到了山窮水盡的地步。他在博客中寫道，“我應該感謝上市沒有成功，讓我明白只有背水一戰、改革求生存。除此之外，沒有其他的方法可以拯救宅急送。” 
　　新挑戰 
　　今年7月31日，陳平剃掉了春節之后蓄起來的胡子，原因是宅急送始于去年8月的轉型和改革已經告一段落。他上一次剃掉蓄了很長時間的胡子，是在2004年宅急送推行“綠色割據”戰略獲得成功時。“大家說我的胡子就是宅急送的 ‘風向標’，剃胡子就說明公司的改革快成功了。”陳平調侃說。 
　　進入10月，陳平說他已經看到新一輪改革的成果正在逐步顯現。業務上，目前宅急送小件和包裹的收入已占到公司營業額的51%，而改革之前只有20%左右;管理上，借助現代化的信息手段，公司的人財物都已經處于總部的控制之內，不再像過去那樣各分公司自行其是，總公司難以干預。 
　　陳平預計，宅急送在11月份有望出現轉機，公司屆時將扭虧為盈，管理鏈條也將更為順暢。稍早一些時候，宅急送的股東對公司進行了增資，緩解了上市失敗和引資擱淺給公司造成的資金緊張狀況。 
　　但目前就說宅急送的改革已經取得成功，仍為時尚早。陳平坦陳，資金緊張和投資性虧損的問題短期內都可以化解，而干部員工轉變思想觀念、適應新環境是一個長期的過程，他們的適應程度，將決定著宅急送能否最終闖過難關。 
　　作為一家擁有外資股東 （日本長野縣一城株式會社）的民營企業，宅急送有著中國很多本土企業的典型特征，包括股權相對集中、家族式管理、內部裙帶關系較多等。新一輪改革使一部分員工利益受損，同時很多在職員工仍習慣于過去分公司大包大攬的體制，如何讓員工擁護和適應改革，是陳平在公司內部最主要的挑戰。 
　　在公司外部，宅急送面臨著更為嚴峻的挑戰。成本的飚升升、競爭的加劇以及需求的減緩，讓大部分物流企業深陷虧損，而聯邦快遞在中國國內快遞市場掀起的價格戰，以及德國DHL、美國UPS、荷蘭TNT等外資巨頭在中國市場的逆勢擴張，讓國內企業承受著沉重的生存壓力。 
　　陳平承認，今年從年初的雪災，到年中的地震，再到8、9月的奧運會，都給物流行業帶來了很大的沖擊。公司改革與轉型雖然取得了階段性的成果，快遞業務增長迅速，但由于投資過大，改革效果尚需一個周期體現，同時普運業務客戶受全球經濟的影響，不少企業轉產、轉型。 
　　陳平一直有一個夢想，就是把宅急送打造成為中國的聯邦快遞。短期之內，他曾為宅急送確定了“公司上市、飛機上天、500強上榜”的目標，但這些目標至今沒能實現。 
　　經歷了坎坷但仍不愿放棄的陳平，把改革視為連接理想和現實的橋梁。他說，改革是強行，改革是霸道，改革是一個新公司推翻一個舊公司的蛻變行動。