在經營狀況內外交困的情況下，德國電信進行自我變革，通過實施全業務運營打開了一片廣闊的天地。 
　　特約撰稿人 仇月娟 呂成華
　　德國電信是歐洲最大、世界第三大電信運營商，在29個國家和地區擁有71個分公司、子公司、聯盟公司及合資公司，截至2007年底擁有3100萬固定用戶、1300萬寬帶用戶和1.2億移動用戶。近年來，迫于固話業務不斷下滑、監管壓力持續加大的壓力，德國電信實施了全業務運營戰略，并取得了初步成效。
　　經營狀況內外交困
　　固話業務不斷下滑是德國電信加速開展全業務運營的主要原因，監管壓力的不斷加大客觀上促使德國電信把全業務運營作為戰略重心。
　　2005年以來，德國電信的傳統優勢固話業務不斷受到其它競爭對手的沖擊，呈現嚴重下滑的趨勢。2005及2006年，德國電信共流失356.6萬固定電話用戶，其中2006年流失用戶數比2005年增加近35%。德國電信雖然推出了套餐、降低話費等措施，但仍未能阻止用戶的流失。為了緩解固話業務下滑對公司業績的影響，德國電信決心加速全業務經營的步伐，將業務領域覆蓋固網、無線、互聯網和通信解決方案四大領域，大力發展移動業務，并將固話和移動、互聯網服務捆綁推出，實現協同效應。
　　德國電信市場自1998年全面開放以來，監管部門RegTP一直對德國電信采取嚴格的監管政策。2005年，RegTP規定德國電信降低其網絡出租費用，據估算，這項規定將使德國電信出租電信網絡的收入每年減少1億歐元。2006年2月，德國議會通過了一項豁免權，允許德國電信在投資建成新一代寬帶網絡FTTN+VDSL后，在一定時期內獨享網絡經營權，免于向競爭對手開放網絡。但RegTP堅決反對該項決議，并要求德國電信必須向所有競爭對手開放高速寬帶網絡，費用由管制機構決定。這一規定意味著競爭對手將可以使用德國電信的基礎設施部署自己的線路，以覆蓋更多客戶。
　　嚴格的監管政策加劇了德國電信市場的競爭，削弱了德國電信在基礎網絡服務方面的優勢，促使德國電信大力發展基于移動通信和互聯網的創新性、融合性增值業務，以提升其市場競爭力。
　　力推全業務運營戰略
　　2005年，德國電信宣布了為期三年的“卓越計劃”，把為客戶提供綜合性信息服務作為戰略目標，為用戶提供全部現代化的IT和通信服務，包括固定網絡、無線業務、互聯網和復雜的通信解決方案，力爭成為世界性綜合型電信企業的領導者。在這一戰略的指引下，德國電信積極進行組織架構調整，縮減固話業務，大力發展移動業務，推出了基于固定、移動和互聯網捆綁的套餐服務及一系列融合業務。
　　調整組織架構
　　圍繞新的戰略目標，德國電信實施了從面向業務到面向客戶的組織架構調整，將T-Com(固定網絡部門)和T-Online(在線/互聯網部門)合并，提供面向個人用戶的寬帶和固網業務；T-Mobile(移動通信部門)保持不變，提供移動通信業務；T-Systems(IP數據通信/系統解決方案部門)與企業客戶部門合并，捆綁集團的大中型企業客戶的業務，為個人用戶和企業用戶提供綜合信息化服務。在此基礎上，德國電信進一步實施了更為集中化的管理結構調整，加強管理層核心人員的領導權力，以直銷模式提高運營效率，同時成立新的服務部門T-Service，將大約5萬名員工轉移到該部門，以提高服務水平并降低人力成本。
　　以客戶為中心的組織體系從組織上保證了各種融合業務的快速研發和推廣，有利于德國電信深度挖掘客戶需求，提升客戶忠誠度，增加市場份額。
　　推出融合業務
　　為了加速全業務運營，尋找新的收入增長點，德國電信大力開發T-Mobile@Home、IPTV等融合業務，并進一步鞏固和加強在ICT領域的競爭優勢。
　　● T-Mobile@Home業務
　　2006年初，德國電信在德國推出了T-Mobile@Home業務。注冊用戶可以在指定地點及范圍內以固定電話費率進行通話，每個注冊用戶可以綁定5部手機，綁定的手機間的通話全部免費。此外，注冊用戶的SIM卡還可綁定一個固定電話號碼，在指定的區域內，手機可以免費接聽和撥打該號碼的來電。T-Mobile把該業務視為移動業務的一種增值服務，用戶每月只需支付4.95歐元。
　　德國電信2006年年報顯示，在不到一年的時間里，T-Mobile@Home用戶規模就超過了100萬戶。而受捆綁5部終端政策的刺激，T-Mobile移動用戶數量的增幅也超過了12%，該項業務保證了移動用戶穩定增長的勢頭。截至2007年底，T-Mobile在德國的用戶達到3600萬戶，比2005年末增加了650萬戶，增幅達22%。
　　● IPTV業務
　　IPTV是德國電信重點發展的融合業務。2006年5月底，德國電信與德國付費電視節目提供商Premiere結成戰略合作伙伴，首次在德國引入IPTV業務。同時，德國電信又和微軟合作，為IPTV增加一系列新的服務，包括以互聯網為基礎的視頻播放、通過互聯網遠程錄制電視節目等。截至2007年底，德國電信的ADSL2+網絡已經覆蓋德國1700萬個家庭用戶。
　　● ICT業務
　　德國電信的T-Systems部門將電信和信息技術與整個系統解決方案捆綁在一起，為行業客戶提供包括咨詢、流程運作、IT和電信解決方案在內的一站式ICT服務，此外還為公司和公共事業機構設計創新的電子商務和電子政務解決方案。德國電信的ICT業務可以分為行業應用、核心業務解決方案和業務流程外包三類。其中，行業應用面向行業客戶提供一站式專業化ICT解決方案，核心業務解決方案通過ICT技術幫助客戶解決數據安全、電子商務、資源管理等運營核心問題，業務流程外包為商業客戶提供財務會計、人力資源和文檔管理等非核心業務外包服務。
　　德國電信推廣ICT業務的市場策略主要包括以下幾個方面。
　　首先，以重點行業為突破口，建立專業服務品牌。以汽車行業為例，德國電信T-Systems憑借卓越的ICT整合服務能力聚攏了大批整車制造商和零件設備商，不僅成為歐洲汽車ICT服務市場的領導者，更在全球汽車業界擁有活躍表現和極佳聲譽。德國電信把汽車行業作為ICT的突破口，做深做精之后向其它行業延伸，現在成為在全球汽車、制造、銀行、旅游、物流、零售、能源等眾多行業ICT服務方面具有廣泛影響力的品牌。
　　其次，圍繞顧客核心利益，提供一站式服務。德國電信提供ICT服務的目標是幫助客戶集中核心業務，優化流程，減少成本，從而增強企業運營的靈活性。為了實現這一目標，德國電信組織專家團隊幫助企業進行流程再造，提供集中、專業、涵蓋各個方面(如硬件維修升級、軟件開發、數據管理、供應鏈管理等)的綜合信息服務解決方案。不僅如此，T-Systems還將自身定位于客戶的“業務創新轉型伙伴”，為客戶提供價值鏈整合、生產流程再造、客戶關懷、采購管理、人力資源管理等延伸的咨詢服務。
　　再次，推行合作伙伴計劃。T-Systems制定了一整套合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設有專門的戰略合作伙伴管理部門，負責維護合作伙伴關系。為了保證服務品質，德國電信以專業技能、服務質量、技術創新性和可靠性為衡量標準，選擇與IT服務、系統集成、軟件開發等領域的領先企業進行合作。
　　成效初步顯現
　　實施全業務戰略后，德國電信的融合業務迅速發展，寬帶業務的業績也非常喜人。
　　2007年，德國電信總體業績表現穩健。全年收入增長1.9%，至625億歐元；EBITDA(扣除利息、稅項、折舊和攤銷的收入)增長3.5%，達到168.97億歐元。
　　德國電信的移動業務呈現健康發展的態勢。2007年移動收入達47.36億歐元，增幅為8.4%。其中，受iPhone以及諸多資費套餐的推動，德國本土的移動業務發展尤其順利，用戶總數突破3600萬戶，增幅達20%；在全球的移動用戶數到達到1.196億戶，同比增長10.3%，不僅彌補了固定電話用戶數減少帶來的損失，更成為德國電信增長最強勁的業務。此外，移動數據業務量顯著增加，除短信和彩信外，移動數據業務收入增長40%，達19億歐元。
　　ICT業務是德國電信四大核心支柱業務之一，近幾年基本上保持增長趨勢，2005年收入達到128.5億歐元，同比增長22%。目前，德國電信在全球20多個國家擁有約5.2萬名員工，支持大概16萬家中型和大型企業客戶，具有提供全球IT和電信服務的能力。寬帶業務方面，2007年德國電信寬帶用戶增幅達到23%，用戶增至1310萬人，寬帶業務發展勢頭十分良好。
　　德國電信將固話業務部門作為裁員和機構重組的重點對象，在機構重組過程中，將數萬名員工分派到3個新的服務部門，并將這些員工的工資降低6.5%，這一措施雖然一度遭到工會抵制，但最終還是獲得執行，對公司的成本削減起到了決定性的作用。在一系列強硬的成本削減措施下，德國電信2007年節省成本23億歐元，其中有12億歐元的成本節省來自其國內固定網絡業務。
對我國電信運營商的啟示 
　　德國電信是全球實施全業務運營比較成功的運營商，它的經驗對于即將進行全業務運營的國內運營商具有一定的借鑒意義。
　　以穩定現有客戶為基礎
　　實施全業務轉型是電信運營商的必經之路，然而在開展全業務運營的過程中，如果運營商把精力和資源過多地放在發展新業務上，忽略了對傳統業務的保持，就有可能面臨新業務尚未進入高速收入增長期，傳統業務保持效果不佳的困境，導致收入與利潤出現負增長甚至大幅下滑，加劇企業經營風險。
　　為了降低全業務運營風險，保持業績穩健增長，運營商必須將成熟的傳統業務與新業務融合，在保證現有服務質量和客戶群體穩定的基礎上，向多網絡、多終端、多業務的方向延伸和拓展，為客戶提供綜合信息服務。
　　采取集中化組織結構
　　目前我國幾大運營商都在實施組織結構重組，根據德國電信的經驗，以客戶為導向的集中化組織結構是運營商進行組織結構調整的必然選擇。根據我國運營商的實際情況，可按照企業客戶、家庭客戶、個人客戶劃分三大客戶部門，并在企業客戶部門下細分大客戶和中小企業客戶，按照客戶的不同特征提供差異化服務。采用這種組織設計方式，必須做好先期市場調研，準確界定各個細分市場，解決好中小企業客戶和個人客戶之間的交叉重疊問題，同時針對每個細分市場重新調整業務組合方式，確立相關的服務質量考核指標。
　　這種組織設計方式使得運營商對客戶信息有更全面的把握，縮短了新產品從研發到推廣的時間，降低了人力和營銷成本，簡化了企業運作流程，提升了客戶服務水平，從而增強了企業的競爭實力。
　　積極拓展行業應用
　　隨著電信行業的持續發展，中國運營商面臨著基礎業務飽和、個人用戶黏度降低等問題。在這種情況下，運營商應以ICT業務為突破口，積極拓展行業應用，為企業客戶提供綜合信息服務，創造可持續發展的業務增長點。運營商可以按照以下幾個步驟來開發ICT業務。
　　第一，聚焦重點行業，做精專業品牌，實現規模拓展。中國運營商可以借鑒德國電信以汽車服務業為突破口，逐步打造服務品牌的經驗，進行重點行業的規模性拓展，樹立專業品牌形象。公司應根據行業生產總值、信息化程度、IT投資規模等指標梳理出重點目標行業，然后深入研究行業特征、信息化應用情況和未來發展趨勢，整合客戶核心需求，篩選關鍵企業客戶，在此基礎上為行業客戶開發具有行業特色的信息化解決方案，拓展公司在該領域的市場份額，進而延伸至其他領域，逐步建立信息化服務品牌。
　　第二，摸清客戶業務流程和客戶體驗的關鍵環節，圍繞核心需求進行產品研發。德國電信為客戶提供的核心利益是優化流程，降低成本，圍繞這一核心利益，德國電信為客戶提供一站式解決方案，取得了良好效果。中國運營商在進行業務設計的時候，也應借鑒德國經驗，從客戶的業務流程入手，設計一體化解決方案，使客戶核心需求(如信息安全、減少成本、提升管理效率等)得到充分滿足，從而實現最佳客戶體驗。
　　第三，尋找合適的合作伙伴，實現共贏。在合作伙伴管理方面，中國運營商可借鑒德國經驗，從技術和服務能力出發，建立合作伙伴分級、管理和評估體系。在合作過程中，應設計運營商、合作伙伴和客戶三方都能夠受益的商業模式，進行產業鏈整合。
　　打造新型服務支撐模式
　　為了提升服務質量，德國電信成立服務部門T-Services，用于為市場部門提供專業技術支撐服務。中國電信運營商可借鑒德國電信經驗，加強服務支撐力度，打造以客戶需求為導向，以信息服務為內容，以快速反應為目標的創新型服務支撐模式。
　　運營商應從全業務經營的視角出發，實現網絡、人才、知識、產業等四大資源的全面整合，構建綜合性支撐平臺，夯實服務支撐體系根基；應打破原有以日常事務性工作為主的工作模式，成立服務支撐虛擬團隊，建立技術支撐主動前移、前后臺雙向互動的柔性工作模式，發揮市場部門和技術線條的整體合力，提高支撐效率；應建立全面客戶信息管理系統，加強客戶價值判別與需求信息價值管理能力，精確識別客戶需求；應建立以客戶為中心，從識別客戶需求、產品研發推廣、售后服務到綜合評估的一體化全流程管理體系，全面提升流程價值創造能力。
　　通過實施全業務運營，法國電信的財務狀況得到明顯改善，競爭力逐漸加強。