一、概述  

    供應鏈是一個跨越多廠家、多部門的網絡化組織，一個有效的供應鏈企業計劃系統必須保證企業能快速響應市場需求。有效的供應鏈計劃系統集成企業所有的計劃和決策業務，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、生產作業計劃、物料需求與采購計劃等。供應鏈是由不同的企業組成的企業網絡，有緊密型的聯合體成員，有協作型的伙伴企業，有動態聯盟型的戰略伙伴。作為供應鏈的整體，以核心企業為龍頭，把各個參與供應鏈的企業有效地組織起來，優化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，最快地滿足用戶需求，以達到快速響應市場和用戶需求的目的，這是供應鏈企業計劃的最根本的目的和要求。 

    供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題： 

    （1）供應鏈企業計劃的方法與工具。供應鏈企業計劃的方法與工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。 

    （2）供應鏈企業計劃的優化方法。供應鏈企業計劃的優化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理論；線性規劃、非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論與網絡計劃模型。 

    （3）供應鏈企業的計劃類型。根據供應鏈企業計劃對象和優化狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。 

    （4）供應鏈企業計劃層次性：根據供應鏈企業計劃的決策空間，分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。 

    二、同步化供應鏈企業計劃的提出 

    目前許多軟件商都在推出供應鏈管理軟件，與企業資源計劃(ERP)是其中最具代表性的一個系統。ERP是MRPII的發展。ERP的特點在于財務控制多工廠生產的協調和結合，但ERP沒能給企業提供周密的供應鏈計劃，在供應鏈企業的運行動態跟蹤上略顯不足，因而難以對現實供應鏈管理系統的運作提供支持。 

    在當今顧客驅動的環境下，制造商必須具有面對不確定性的事件不斷修改計劃的能力，要做到這一點，企業的制造加工過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施必須無縫地連接且實時地運作，因而供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇。 

    供應鏈企業的同步化計劃使計劃的修改或執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進行而不是無限能力的推動過程。 

    供應鏈企業同步計劃可通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術、充分利用開放系統的概念和集成工具來實現。同時，同步化計劃能夠支持供應鏈分布、異構環境下的"即插即用"要求。但要實現這一點，必須使供應鏈中的信息達到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。因此，新的供應鏈企業生產計劃與控制系統和組織模型要充分考慮這一特點。 

    供應鏈企業的同步化計劃的提出是為挑戰供應鏈運行中的約束。供應鏈運行的約束有來自于采購的約束，有來自于生產的約束，也有來自于銷售的約束，這些約束的不良后果會導致"組合約束爆炸"。因此要實現供應鏈企業的同步化計劃，一方面要建立起不同的供應鏈系統之間的有效通信標準，如CORBA規范、基于因特網的TCP/IP協議等，使信息交流和協作規范化、標準化等；另一方面要建立起協調機制和沖突管理服務。供應鏈系統各個代理之間既有同步的協作功能，也有獨立的自主功能，當供應鏈的整體利益和各個代理的個體利益相沖突時，必須快速地協商解決，供應鏈的同步化才能得以實現。因此建立分布的協調機制對供應鏈同步化計劃的實現是非常重要的。 

    要實現供應鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機制。供應鏈企業之間的合作方式主要有同時同地、同時異地、異時同地和異時異地等四種情形。因此供應鏈企業的合作模式表現為四種模式：同步模式、異步模式、分布式同步模式、分布式異步模式。基于多代理的供應鏈組織管理模式，由傳統的遞階控制組織模式向扁平化網絡組織過度，實現了網絡化管理。 

    三、供應鏈管理環境下的生產計劃 

    供應鏈管理環境下的生產計劃與傳統生產計劃有顯著不同，是因為在供應鏈管理下，與企業具有戰略伙伴關系的企業的資源通過物資流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業制造資源的拓展。在制定生產計劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題。 

    1.柔性約束 

    柔性實際上是對承諾的一種完善。承諾是企業對合作伙伴的保證，只有在這基礎上企業間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對穩定的需求信息。然而，由于承諾的下達在時間上超前于承諾本身付諸實施的時間，因此，盡管承諾方一般來講都盡力使承諾與未來的實際情況接近，誤差卻是難以避免。柔性的提出為承諾方緩解了這一矛盾，使承諾方有可能修正原有的承諾。可見，承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素。 

    對生產計劃而言，柔性具有多重含義： 

    （1）顯而易見，如果僅僅根據承諾的數量來制定計劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復雜了。柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動。 

    （2）下游企業的柔性對企業的計劃產量造成的影響在于：企業必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量。企業的產量不可能覆蓋整個需求的變化區域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準。 

    （3）供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業的利益。在與上游企業的供應合同之中，上游企業表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產能力的權衡。可以認為，上游企業合同中反映的是相對于該下游企業的最優產量。之所以提出是相對于該下游企業，是因為上游企業可能同時為多家企業提供產品。因此，下游企業在制定生產計劃時應該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應企業達到最優產量。 

    2.生產進度 

    生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應鏈管理環境下，生產進度計劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于： 

    （1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。企業的生產計劃是在對未來需求做出的預測的基礎上制定的，它與生產過程的實際進度一般是不同的，生產計劃信息不可能實時反映物流的運動狀態。供應鏈企業可以借助現代網絡技術，使實時的生產進度信息能為合作方所共享。上游企業可以通過網絡和雙方通用的軟件了解下游企業真實需求信息，并準時提供物資。這種情況下，下游企業可以避免不必要的庫存，而上游企業可以靈活主動地安排生產和調撥物資。 

    （2）原材料和零部件的供應是企業進行生產的首要條件之一，供應鏈上游企業修正原有計劃時應該考慮到下游企業的生產狀況。在供應鏈管理下，企業可以了解到上游企業的生產進度，然后適當調節生產計劃，使供應鏈上的各個環節緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業與企業之間出現供需脫節的現象，從而保證了供應鏈上的整體利益。 

    3.生產能力 

    企業完成一份訂單不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業的生產能力。任何企業在現有的技術水平和組織條件下都具有一個最大的生產能力，但最大的生產能力并不等于最優生產負荷。在上下游企業間穩定的供應關系形成后，上游企業從自身利益出發，更希望所有與之相關的下游企業在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配。上游企業的這種對生產負荷量的期望可以通過合同、協議等等形式反映出來，即上游企業提供給每一個相關下游企業一定的生產能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業編制生產計劃時就必須考慮到上游企業的這一能力上的約束。 
四、供應鏈管理環境下生產計劃的制定 

    在供應鏈管理下，企業的生產計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產計劃制定過程的基礎上增添了新的特點。 

    （一）具有縱向和橫向的信息集成過程 

    這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。 

    在生產計劃過程中上游企業的生產能力信息在生產計劃的能力分析中獨立發揮作用。通過在主生產計劃和投入出產計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業的生產計劃中。同時，上游企業的生產進度信息也和下游企業的生產進度信息一道作為滾動編制計劃的依據，其目的在于保持上下游企業間生產活動的同步。 

    外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。在外包中所涉及的企業都能夠生產相同或類似的產品，或者說在供應鏈網絡上是屬于同一產品級別的企業。企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉向外包：一是企業本身或其上游企業的生產能力無法承受需求波動所帶來的負荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大于企業自己進行生產的利潤。無論在何種情況下，都需要承接外包的企業的基本數據來支持企業的獲利分析，以確定是否外包。同時，由于企業對該訂單的客戶有著直接的責任，因此也需要承接外包的企業的生產進度信息來確保對客戶的供應。 

    （二）豐富了能力平衡在計劃中的作用 

    在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。在供應鏈管理下制定生產計劃過程中，能力平衡發揮了以下作用： 

    （1）為修正主生產計劃和投入出產計劃提供依據，這也是能力平衡的傳統作用； 

    （2）能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據； 

    （3）在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。 

    （4）在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。 

    （三）計劃的循環過程突破了企業的限制 

    在企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業內部： 

    （1）主生產計劃-粗能力平衡-主生產計劃 

    （2）投入出產計劃--能力需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃 

    （3）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃在供應鏈管理下 
　 
    生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容： 

    （1）主生產計劃-供應鏈企業粗能力平衡-主生產計劃 

    （2）主生產計劃-外包工程計劃-外包工程進度-主生產計劃 

    （3）外包工程計劃-主生產計劃-供應鏈企業生產能力平衡-外包工程計劃 

    （4）投入出產計劃-供應鏈企業能力需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃 

    （5）投入出產計劃-上游企業生產進度分析-投入出產計劃 

    （6）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃 

    需要說明的是，以上各循環中的信息流都只是各自循環所必需的信息流的一部分，但可對計劃的某個方面起決定性的作用。 

    五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點 

    供應鏈環境下的企業生產控制和傳統的企業生產控制模式不同。前者需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調），體現了供應鏈的戰略伙伴關系原則。供應鏈環境下的生產協調控制包括如下幾個方面的內容。 

    1. 生產進度控制。生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。供應鏈環境下的進度控制與傳統生產模式的進度控制不同，因為許多產品是協作生產的和轉包的業務，和傳統的企業內部的進度控制比較來說，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。 

    2. 供應鏈的生產節奏控制。供應鏈的同步化計劃需要解決供應鏈企業之間的生產同步化問題，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩定或中斷，導致供應鏈對用戶的響應性下降，因此嚴格控制供應鏈的生產節奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。 

    3. 提前期管理。基于時間的競爭是90年代一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，主要體現為提前期的管理，這是實現QCR、ECR策略的重要內容。供應鏈環境下的生產控制中，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑。縮小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵。缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。 

    4. 庫存控制和在制品管理。庫存在應付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部。基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）、聯合庫存（pooling）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應鏈企業生產控制的重要手段。