1969年，百安居在英國南安普敦市成立，隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國最大的非食品專業(yè)零售投資集團——翠豐集團。百安居秉承“一站購齊”的全新裝潢理念和“我們的專業(yè)服務，總能超越你的期望”的服務宗旨，運用先進而低廉的全球采購體系、先進的流通手段以及成功的運營模式為客戶提供全心全意的服務，至今已在全球10多個國家及地區(qū)擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市。1998年，百安居獲得英國最佳零售業(yè)獎，現(xiàn)已成為歐洲家喻戶曉的第一品牌。

作為國際知名的連鎖建材超市，百安居在中國已得到越來越多消費者的青睞。那么百安居為什么能取得這樣的成就呢？ 

采購優(yōu)勢 
　　百安居之所以能做到低價，依賴于它層次分明的采購體系。百安居的采購網絡是3個層次的結合。首先是全球采購網絡，主要分布在全球14個國家和地區(qū)。其次是全國網絡。百安居在中國已經有14家分店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心，這些地方都與建材生產基地較近，可以有效降低采購成本。此外，百安居還在每個城市尋找當?shù)氐钠放乒�應商。這樣一來，百安居把每個城市建立的采購網絡逐漸培養(yǎng)成全國性網絡，再將其納入百安居的全球網絡。 
　　有關專家在研究百安居的經營策略時發(fā)現(xiàn)，它集中了沃爾瑪?shù)牡蛢r采購和麥當勞的多區(qū)域規(guī)模收益的優(yōu)勢。麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本，所以麥當勞在人流密集的地方大量建店，通過規(guī)模經營降低價格。百安居與此類似，它計劃5年內在中國開80家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業(yè)發(fā)達的地區(qū)作為重點發(fā)展城市。 
　　同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設計樣式，附加值較低。這樣一來，采購和經營成本的控制就成了問題。于是，百安居又成功運用了沃爾瑪“本地化采購”和“一站式營銷”的經營方式，針對中國傳統(tǒng)建材市場多而散、采購力量薄弱的特點，發(fā)揮了連鎖銷售的優(yōu)勢。 
　　百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金工具等商品的金額高達10億美元，占總采購量的1/3，而且這一采購量仍在以每年15%以上的速度遞增。百安居中國區(qū)的總部設在上海，它的全國采購中心也設在那里。與采購規(guī)模相適應，百安居中國采購中心有150多名員工，每個區(qū)域大約30多人，各個城市所設的采購小團隊，由5~6人組成。不過千萬不要小看這些基層的采購小團隊，他們是百安居采購網絡的神經末梢。優(yōu)秀的供應商往往是由這些小團隊發(fā)現(xiàn)并推薦給區(qū)域的采購中心，再慢慢地被納入到全國的采購網絡。隨著百安居在全國的發(fā)展，它的基層采購網絡覆蓋越來越廣，其供應商的數(shù)量也隨之迅速增加，所以百安居的整體采購成本大大降低。 
物流策略 
　　要配合百安居龐大的采購網絡以及每日銷售所需的配送服務，物流體系自然也不能遜色。采購網絡優(yōu)勢與先進物流管理模式的結合，是百安居在中國市場的核心競爭力所在。 
　　百安居與上海的物流企業(yè)新科安達公司合作，由新科安達公司負責所有新開超市的物流配送，既解決了上游供應商的送貨問題，也解決了下游到客戶端的配送問題。對百安居來說，新科安達公司最大的優(yōu)勢就是覆蓋面廣，業(yè)務合作的范圍覆蓋亞洲、美洲和歐洲。 
　　在百安居的規(guī)劃中，在新開業(yè)的超市正常運營后，上下游物流業(yè)務將分配給不同的第三方物流企業(yè)。上游供應商送貨問題由專業(yè)物流公司負責，而每個超市的日常配貨則包給當?shù)氐奈锪髌髽I(yè)。 
　　但百安居同樣也承認，與第三方物流企業(yè)合作并不是物流運作最佳的解決方案，但是在社會資源有限的情況下，這是最適當?shù)霓k法。所以，百安居解決物流問題的第二種模式就是建設自己的物流中心。現(xiàn)在，百安居北京物流中心項目已經正式啟動。