2007年，英國最大的電器零售商——迪克森(DIXONS)關(guān)閉了線下所有的門店，轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)零售商。原因是迪克森的電子商務(wù)運營在過去四年里保持了50%的年增長率。 
　　不過，迪克森同樣了解線下體驗的重要性。這家經(jīng)營了70年的老牌零售商，在早期就把DIXONS更名為DSG國際集團，集團下還有名為“CURRYS”的電器連鎖店，關(guān)閉的190家DIXONS店將更名為“CURRYS DIGITAL”。DSG對線下渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的整合，以維持英國和歐洲電器零售行業(yè)領(lǐng)先地位。
　對于蘇寧而言，或許將來，淘寶或者其它網(wǎng)商是更令人頭疼的競爭者，于是在多年琢磨后，2007年，蘇寧“開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域”，因為他們認為：做電子商務(wù)，“我們的核心能力已經(jīng)具備”。 
　　若要描述家電價格的波動，用“海鮮價”來類比，頗為貼切，因為這個市場瞬息萬變，“價格變動太快”。
　　在蘇寧電器股份有限公司（下文稱：蘇寧）內(nèi)部，每周都要開大量的會議來指導(dǎo)部門員工在接下來的一周如何“打仗”，子公司中層以上的員工幾乎全年無休，原因同樣也是因為“市場變化太急”，你需要適時變價、調(diào)價。
　　對于變價和調(diào)價，傳統(tǒng)的家電連鎖零售商已經(jīng)積累了相當豐富的經(jīng)驗和一套標準的流程去應(yīng)對。不過，如今這些熟能生巧的做法，卻碰上一大難題——在越來越多消費者了解、嘗試甚至上癮去“網(wǎng)上購物”時，上述的經(jīng)驗，無法幫助傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
　　2000年開始，蘇寧就請了一家咨詢公司來，共同研究互聯(lián)網(wǎng)模式之于蘇寧的影響，但之后蘇寧一直謹慎而為，網(wǎng)上商城也長期處于不溫不火的狀態(tài)。蘇寧的理由是，電子商務(wù)銷售的核心，重點不在前臺，即建一個網(wǎng)站；而在后臺的整個運營體系，包括采購、價格、物流配送、誠信以及支付系統(tǒng)等等。研究過后，蘇寧決定先從實體網(wǎng)絡(luò)做起，開店、建物流平臺，建立相應(yīng)的體系。
　　12月19日，蘇寧副總裁任峻面對記者時，也談到了如何切入電子商務(wù)的問題：“蘇寧的實體門店建立起來了，采購規(guī)模和能力提高了。去年，我們開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域，我們的核心能力已經(jīng)具備”。
　　而在2008年11月中旬，蘇寧邀請了一批IT信息、電子商務(wù)、物流相關(guān)的專家，聚集在其南京總部，討論的議題是如何建立一個適合蘇寧模式的電子商務(wù)。
　　蘇寧其實并不是第一個考慮要拓展線上業(yè)務(wù)的公司。例如在年初的時候，國美就將其電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨立成一級部門，與16個管理中心列為同等重要的戰(zhàn)略地位。
　　但是，傳統(tǒng)的零售模式與電子商務(wù)之間的差異化，使得兩者在過渡與銜接上存在一些天然的“壁壘”。如何破除這些壁壘，或者說隨著線上業(yè)務(wù)的逐漸龐大，傳統(tǒng)零售商是否需要轉(zhuǎn)型以及如何轉(zhuǎn)型，這對于蘇寧和國美，都是待解的答案。
　　如何定價？
　　幾乎每個行業(yè)都有自己約定俗成的生意模式，電器行業(yè)也不例外。然而過去30年在中國制造崛起的過程中，廠商尚未有效統(tǒng)一出貨的定價權(quán)，因此中國的供零關(guān)系，往往并非簡單的“一口價”的差價模式，而是一套靈活有彈性并且頗具復(fù)雜性的交易模式。
　　例如，在定價方面，線下的銷售有可能是倒掛的。例如賣一臺電視，廠家給蘇寧的供貨價是1.5萬。“但實際上我可能賣1.2萬，和供價比是倒掛的。倒掛的部分怎么辦呢，廠家可以通過其他費用補給我”。這其中包括銷售返點，以及促銷費用、廣告費用等，而其中關(guān)于促銷費用和廣告費用的商定，往往是由供零的區(qū)域公司對區(qū)域公司談判確定。
　　這就造成要實現(xiàn)線上統(tǒng)一價的實際困境，正如蘇寧電器總裁孫為民反問記者，“你說我在網(wǎng)上掛什么價？所以我往往取平均值。有時取價會取錯，這個定價非常困難”。就兩者的差異，孫為民總結(jié)為，“這個行業(yè)的定價規(guī)則，也不能說復(fù)雜，只能說是不確定性，使得網(wǎng)購的開展比較困難。”
　　京東商城近年來發(fā)展很快，專賣消費電子產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品（簡稱3C）的網(wǎng)站。從2004年開始，京東商城的銷售額每年以300％的速度增長——2004年銷售額1000萬元，2005年銷售額3000萬，2006年8000萬，2007年則達到3.6億元。
　　對于如上談到的定價問題，京東商城總裁劉強東表示，“京東商城現(xiàn)在的物流中心只有3個，在京滬穗。因為三地的消費水平和能力相對比較一致，所以相對價格就比較容易統(tǒng)一。如果擴散開去，這個價格離散就非常厲害，以蘇寧現(xiàn)在遍布二三線城市的店面，這個價格確實沒有辦法統(tǒng)一。”劉強東的意思是，對于京東商城來說，定價主要是按照京滬穗的消費水平來取一個標準值。
　　就促銷補貼上，劉強東說，“傳統(tǒng)家電零售商，主要由當?shù)胤止�司與供貨商的分支機構(gòu)簽訂協(xié)議，有一定促銷權(quán)的分支機構(gòu)會提供促銷費用等，所以，在這種情況下，會使整個定價機制更加復(fù)雜。”這些規(guī)則，對于早年曾經(jīng)開過10多家線下門店的劉強東來說，也早已摸熟。因此，他在2004年，砍掉了以往設(shè)立的門店，專心一致地經(jīng)營網(wǎng)上商城。
　　因此，蘇寧方面也清楚地認識到，要建立一套傳統(tǒng)家電零售商適用的網(wǎng)上銷售模式并不容易，這使得他們一直在尋覓解決方案。