---埃森哲派出的咨詢人員很快到位，人馬就安扎在和光當時的辦公樓旁邊。1997年時只有27歲的埃森哲公司高級經理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔任這個項目的負責人。項目組成員由埃森哲與和光的人員組成，和光還為這個項目專門招聘了人員，現任財務總監程雪祥就是因為有新加坡工作背景、“容易與咨詢公司溝通”而被請到和光的。 
---雙方人員各占一半，全天候投入項目組工作。隨著策略、組織、財務、ERP等項目的開展，項目組成員也不斷變化，最多時達50人。作為項目負責人，彭軍有權直接向吳力匯報。 
---根據彭軍的介紹，整個和光的咨詢項目從大框架上分為三步來走：第一步是從財務入手，堵住企業的出血點；第二步是從策略、組織、流程方面進行咨詢，目的是增強和光的體質，讓它知道該往哪個方向走，如何走，從而打好發展的基礎；第三階段耗時最長，就是選擇、實施一套信息系統，把前面的咨詢成果固化下來，也為很多管理措施提供支持。 
---財務與預算 
---咨詢項目從財務入手，的確有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個組織不夠好——組織結構不對、管理不到位、人員激勵有問題等等。而咨詢公司上來就看公司內部的財務狀況，對吳力而言，這就像病人要在醫生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。 
---當時和光的財務狀況比較薄弱。由于財務制度不嚴，很多時候錢到底花多少、怎么花都沒有預算，也沒有一個全盤控制。有的項目明著看好像是收益頗豐，但是實際上是虧的，還在繼續往下做。各分公司各有一套財務規則，報到總部的手工報表經過許多修飾，收益、應收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計的情況下，真假難辨。 
---在做了財務診斷之后，項目組幫和光做財務上的規范，包括審計、預算等等，完善制度、完善流程、完善規則，基本建立起了一套財務體系。后來和光在這個基礎上，實行了分公司財務中立化和財務經理崗位輪換制等制度，基本上解決了財務管理的不規范問題。 
---財務方面最“閃光”的是做預算。吳力和程雪祥認為，1997年開始做預算是彭軍不可磨滅的功勞。雖然當時的預算都是預算單位的財務經理為了應付彭軍的要求而填寫的，因沒有多少實際依據和可操作性而被大家稱作“數字游戲”，但畢竟給和光帶來了做預算的概念和方法。到1998年底做1999年預算的時候，公司就要求總經理也參與到預算中來，不過還是“估計差不多”的水平。 
---到了1999年底做2000年預算的時候，分公司老總就被整“慘”了。吳力提出：預算是什么？是你在綜合考慮目標、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預算，和光各個分公司總經理由一個集團副總領頭、財務總監程雪祥作陪，在沈陽集團總部的會議室里關了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會到凌晨2點。 
---在這之前，吳力已經進行了前期動員，以為各位老總都有思想準備和比較深刻的認識，預算3天就可以搞定。不想老總們做出的預算總是過不了關。下面的分公司群龍無首，老總們全慌了神。吳力說：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預算真刀真槍地做出來。”結果老總們返工3次，到第10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBM的經理們做預算像扒層皮下去。這一次做的預算，根據程雪祥的測算，在2000年執行的準確率在95%左右，已經“形神兼備”了。 
---物流 
---物流可以說是最成功的一個項目。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲運部。儲運部原則上屬于集團管理，實際上卻受分公司的節制，所以管理極其混亂——白條出庫、隨意換貨已經成為正常現象；由于沒有先入先出的管理，很多計算機堆放在庫房里無人問津，過時的機型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計劃性。由于不了解庫存情況，貨物經常被盲目地調來調去，而且當時和光的運輸手段過度依賴鐵路，雖然價格便宜，但是服務質量卻不理想，貨物丟失損壞不時發生，時間上也不能得到保證。 
---于是，埃森哲方面一個來自臺灣地區的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應商后，交給和光一份方案，包括倉庫如何布點、應設置幾個一級庫、是否要設置二級庫，還有各種運輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報價等詳細數據。 
---這個方案做得相當完備，當時擔任項目經理和物流總監的程雪祥準備大干一場。但是很快，他就發現這個方案也存在一些問題：來自臺灣地區的專家經驗比較足，但臺灣地區土地面積小，分點、布點容易。王守正給和光設了五個大庫做中心庫位，這是合理的。但是五個大庫設完以后，其它地區都實行配送，實際上做不到。比如說在西安設一個庫，配送到新疆，一送就五六天，時間太長。再比如說，在沈陽設一個大庫管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量不足夠大，不能因為一件貨物就送一趟，還不如再設幾個二級庫位。所以實際運行的是修改后的方案：分中心庫、二級庫、儲運站三級。 
---修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運作模式來重新運籌集團的物流。首先，他把分散在各個分公司手中的大庫收回，將人員和業務的隸屬關系劃歸物流中心統一管理，使物流中心成為全國物流網絡的真正意義上的調度中心，各地的庫存情況、貨物運輸情況，都在物流中心匯總，統籌安排。 
---然后，物流中心又對運輸方式進行了大幅度調整，大大增加汽車運輸的比例。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運輸公司談判的權力收到集團總部，除了物流總監和儲運部經理，誰都沒有權力與運輸公司討價還價，只有推薦的權利。由于掌握著全盤的信息，物流總監和儲運部經理可以利用大量的貨運量和空車配貨來獲得很大的價格優勢。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運送一件貨物要12元，最后經過三輪談判以后，一件貨物的運價變成3元錢。而從沈陽到大連的單程運費，也從1500元談到了800元。 
---物流中心開始運轉后，取得了驚人的效益。1998年以前的一個財年，儲運費用2800萬元，其中還不包含人員費用。物流項目開始后的一個財年，和光的營銷量從12個億增長到了16億多元，同時物流中心又負擔起進口的功能，但是物流費用卻降到了1300多萬，降低了一半以上。程雪祥說，沒有什么新招怪招，這是一個從無管理到有管理的過程，這就是管理的效益。 
---固化 
---信息系統只是和光咨詢項目的一個部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統對和光的影響。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項目的影響只有參與者與管理層能夠切實地感覺到，唯獨信息系統的實施真正地觸動到了每一個和光人，改變了每個人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當作和光咨詢項目的一個寶貴經驗：“很多咨詢公司做企業改造計劃，說的時候企業覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅決地把管理成果通過系統的方式固化和鎖定下來。在這個平臺之上，再來創新優化。” 
---對分銷企業而言，系統更是命脈。據說吳力到臺灣著名分銷企業聯強國際去參觀，對方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨到了信息系統部的門口，連門都沒讓進。對于信息系統，吳力提出了兩個要求：一是信息系統要選用比較先進而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個要求，彭軍的體會就是要見效快。根據這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。 
---在這之前，和光也曾嘗試著自己開發一套ERP系統。但是系統開始準備上線的時候，埃森哲進來了。和光信息總監馬小平去跟吳力匯報，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認為，這個系統沒有站在企業資源整合的高度上，不行。于是，這套系統在演示結束后就宣布壽終正寢。 

---1998年3月22日，和光——埃森哲總體項目實施計劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時近兩年的BaaN ERP項目實施的帷幕。為上這個系統，和光又掏了2000萬元。實施的第一步是培訓、培訓、再培訓。為了達到培訓的效果，馬小平特意選了一個周末，對包括吳力在內的公司5個高層管理者進行培訓。5個人被關在屋里，從早上8點半直到晚上，不許做任何與培訓無關的事，連秘書都不準進。培訓之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后，每個老總都通過了考試，吳力是最后一個交卷的。馬小平對5個老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個買來的，但是它的價值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個系統。” 
上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經營的條件下運行，從而找出系統適合于整個集團經營運行規律的各項參數，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如，最初系統里沒有含稅單價，一律是小數點后面四位，而業務代表申請的特價或代理價都是含稅的整數，只好手工計算。由于BaaN系統要求一切商業活動都很規范，而國內的實際情況是，代理商在這方面還有一些不規范的習慣，因而與實際銷售業務產生了一定的沖突。而更多的困難還來自于和光一線的經營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒。” 
---在整個實施過程中，項目組根據各分公司的特殊環境在系統上做了一些客戶化的工作。但是在系統整體上線一年多以后，信息部門已經開始追著分公司簽集成規范了。在信息部門的規劃中，系統第一年是建設，第二年要優化，第三年就要提升了。 
---和光一個項目組的成員寫了一篇文章，根據BaaN的發音，寫了三個字——絆、笨、棒。這三個字可以算做和光人對ERP系統看法的心路歷程：絆就是系統上線的時候大家都不愿意上去，覺得特別絆腳，界面一點也不親切，對工作整個是一種阻礙；笨是覺得系統笨，原來很熟悉的業務過程，也要敲那么多數據，做那么多處理才能過去；棒，今天大家認為已經是不能離開的了，工作的每一個環節都在系統上。而且，銷售人員也開始給系統提改進需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統，現在可是系統怕人了！” 
---在系統上線并開始發揮作用后，很多企業都面臨著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統的隊伍？畢竟，熟悉ERP系統是一個找工作的金字招牌。吳力說，馬小平營造小環境的能力很強。當初跟隨馬小平到處實施ERP系統的人馬竟然還都悉數在此，一個離開的人又吃了回頭草，連當初從財務調來的人都不愿回去，這不能不說是一件奇跡。為了把業務人員容納在內，馬小平煞費苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因為他相信“一個系統的成功決不是計算機人員能夠獨立達到的目標”。現在，馬小平說他的部門有兩個和光最好的財務主管，他們可以在計算機上幫助分公司來管賬，包括每個分公司的月結和整個和光集團的年結都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光集團的平均工齡是4年，這在整個集團都是領先的。 
---由于ERP項目組的人沒走一個，當初建立起來的資源沒有丟，系統就有生命力。和光的ERP系統還在根據需求不斷地改造。據介紹，和光針對大宗貨物自行開發的條碼管理模塊，已經實施得相當成功。 
---BaaN ERP系統與和光的經營現實有效結合后，構建出完整的和光數字神經體系，形成了企業資源系統（ERP）、經理決策支持系統（EIS）、辦公自動化系統（OA）三大日常運營信息流交互體系。ERP實時記錄了完整的廣域企業經營信息，EIS通過對ERP所提供的運營數據加以分析，OA系統包括內外部溝通的郵件系統、展現公司最新動態和政策的內部網站系統、電話會議系統和傳真系統等提高了員工的工作效率和工作質量。馬小平說：“系統工程上來以后，和光整個業務來了個大變革，這是和光今天真正的價值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因為和光今天手里有這些東西。” 
---策略與組織 
---在財務綜合組、預算組項目基本完成后，咨詢就進入了策略和組織階段。這兩個項目的咨詢費用最高，在和光引起的爭議也最大。 
---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說今天講講對和光在策略上的想法，然后做了一個分析報告。報告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。結果，埃森哲策略組的人宣布策略項目到此結束。我們當時全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當時的情況。 
---從當時和光的簡報上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報告是什么內容：對和光所處IT業競爭環境和競爭對手的認識、IT業未來發展趨勢、和光各塊業務的分析等。結論是：和光應該在IT業中發展。 
---這算得上策略嗎？不過，結合當時和光的實際情況，這個結論并不是那么沒有價值。那時的和光像大多數企業一樣走進了多元化經營的圈子，涉入房地產、系統集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當行，而且都經營得不錯。咨詢顧問認為，和光資源分布的主業不清晰，核心能力不強。后來，和光逐漸停掉了房地產、典當行，系統集成等業務不再做大的投入，過長的戰線收縮了。 
---但是，聯想等企業沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個幫助，的確難以服人。埃森哲也給出了未來和光做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價值不大。比較有價值的是，在分析和光進入PC生產領域的各項數字之后，埃森哲認為并不樂觀，但因為和光人要做自有品牌的“情結”，還有吳力“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個折衷方案：做聯合品牌電腦。 

---至于組織組的成果，吳力更不滿意。他認為咨詢報告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實際結合起來。組織組負責人就要交報告了，還沒有與吳力談過。“組織結構、人事的變動，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠！”吳力說。但在和光內部也有不同意見，認為吳力后來對組織結構的調整，其實還是有很多部分遵循了當初組織組設計的原則。 
---關于策略項目的價值，中國的很多企業與咨詢公司在認識上的確存在著較大的落差。吳力對策略項目的不滿意正說明對于策略咨詢應該做到哪個層次，雙方認識很不一致，和光對埃森哲的預期與埃森哲自認為應該做的事情之間也差距不小。 
---和光起初希望得到策略上的指導，但是在得到策略上的指導之后，又覺得不過癮，希望能夠得到如何進一步實施的方案，甚至干脆把人挖過來。對此，埃森哲咨詢中國區總裁李綱認為，這是中國現階段民營和國營企業聘請外國咨詢服務時經常遇到的問題，即中國企業的老總如何正確地使用咨詢公司的問題。在國際上，跨國公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用——即企業借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業所經營的產品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業發現市場中新的機會，并對企業自身所具有的能力進行評估，以評定該企業是否具備發展這種產品或服務的能力，在此基礎上幫助企業通過收益、成本和風險分析，選擇出各種方案供客戶做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業自己決定。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。 
---我們曾經問李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性，而企業家富有激情。”正是因為有了咨詢顧問理性的分析，才能使吳力在推行一系列變革的時候，感到理直氣壯、義無返顧。 
---經過一段時間的消化之后，和光對咨詢的認識也有了一定的改變。吳力承認，在與策略組的交流中，學到了“一些可以說是啟蒙性的東西，我們過去對策略的理解、對核心競爭能力的理解是不深刻的，在和他們的互動當中，我們學會一種透視自己和透視行業的方法”。因此有人說，從和光今天的動作中總是能夠看出當年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。 
---埃森哲的策略咨詢顧問帶著吳力盤腿打坐以排除雜念、驅趕這些長期缺乏鍛煉的書生進行3000米長跑以體會超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價值？如何評價他們留給和光的“大策無形”4個字？可以說一文不值，也可以說價值千金。 
---據說，從總體來講，咨詢在國內的成功率的確很低。而成功率最低的是策略咨詢，有30%到40%的認同率就已經算不錯，有時還會出現拒絕付費的結果。其實，這一方面反映出企業與咨詢公司在咨詢公司的價值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現出來。更關鍵的是，要看企業是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。 
---阻力 
---由最高層發起、借助外力進行的這場變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的。 
---剛開始的時候，阻力主要表現為消極怠工。業務口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。一次，彭軍領著六七個人到事業部開會，好容易把產品經理都吆喝在會議室里，坐下來開始談需求。不一會手機聲就此起彼伏，這些搞銷售的大忙人借機溜出去。半小時以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個顧問了。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強令他們回來。 
---隨著咨詢的深入，矛盾就越發激化了。程雪祥說，他當物流總監的第一件難題，就是怎么把大庫從分公司手中收回來。當時所有分公司總經理放出話來：要是把大庫收回去，所有的分公司總經理聯合向吳總辭職。 
---程雪祥很清楚，如果事情真的發生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經理。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因為吳力不能眼看著和光死掉。于是他和物流經理商量了一個辦法，放長線釣大魚，各個擊破。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承擔分公司在市區以外的儲運費用。廣州分公司最強硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫順利收回。廣州一過，后面“勢如破竹”。 
---彭軍也有類似的經驗，他把這種辦法命名為“進三退二”。在做組織結構調整的時候，項目組預見到這個敏感問題可能會引發的矛盾，就盡量避免搞運動的方式，力求找到一個突破點，緩慢地進行。突破點在哪里呢？就是物流。物流對和光而言是一個全新的部門，相對來說建立一個新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉過去，調整在不知不覺中進行了。這樣一來，基本上把物流、儲運、計劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經簡化了不少。 
---在采訪過程中，幾乎所有參與過項目的人都提起過廣州分公司ERP系統上線的驚心動魄時刻。雖然每個人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時刻和光整個的咨詢項目幾乎夭折。 
---在當時ERP系統上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州分公司。ERP系統在沈陽分公司上線并不順利，很多問題積壓下來。消極信息迅速傳遍全國的分公司，“性格強悍”的廣州分公司總經理覺得這東西沒用，勞民傷財，影響分公司的業務，因而竭力反對ERP系統在廣州分公司試點。 

最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經理班子交流。然而到了第三天，系統還是不能正常運行，一個訂單轉兩個小時才能出來，有的3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。 
---最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。吳力拿起電話的時候，發覺整個氛圍就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經理在電話那頭已經掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。你說，這個月業績完不成誰負責？”吳力當即回答：“你在跟誰說話？總裁和副總裁的話，你聽誰的？我寧可你廣州公司一個月不賣貨，也要給我上ERP。你就是一分錢不賣，本月指標也算你完成。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。吳力自稱從沒有考慮過上系統失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個系統上不去，和光的未來將不堪設想。從這個意義上講，損失規模最大的廣州分公司幾個月的銷售額和上系統根本不是一個層次上的問題。因為他清楚自己要的是什么，所以表現得尤為“鐵腕”。 
---能否經得住變革，考驗的是企業的素質。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關，吳力首推和光“正派的文化”。“文化正派”有多種理解，具體到買咨詢，再看看實達購買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢在和光沒有碰到太多的“政治”干擾。 
---麥肯錫在實達留下的痕跡消失得如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。實際上，麥肯錫在實達走了麥城，某種程度上是因為遇到了內幕重重的企業“政治”。有人分析說，必須從實達集團總裁葉龍多次“保位戰”的過程中，看到權力這條主線，才能理解為什么實達的人事更替和股權變動頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。 
---所謂企業“政治”，不過是企業中的人們按各自的利益行事。設計一個標準的企業是相對容易的，但把這個架構套到活生生的人頭上去的時候，就可能觸及到這個企業最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。甚至在有些時候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權力爭斗的導火索。這時候，咨詢失敗幾乎是宿命。 
---據說，聯想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執行不下去的情況，在聯想絕不會發生。聯想所具有的強大的執行能力，是不是也可以理解成聯想內部基本不存在另一個強有力派系的聲音？ 
---一個10年的企業，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時刻：收大庫、上系統，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是吳力的權威和技巧可以“搞掂”的。 
---引入外部變革勢力時，先掂量一下“政治”形勢，這不是危言聳聽。 
---集體青春期回顧 
---每個人在成長的過程中都會面對青春期的惶恐和迷惘。曾經有個被用爛的詞——成長的煩惱。在這個時候，一個人的教導或者一本書的指引，或許會改變某人一生的發展歷程。央視的《笑傲江湖》在網上被罵得狗血噴頭，只不過就是因為這些30歲左右的人認為導演和編劇褻瀆了這本曾在少年時給予自己巨大精神力量的寶典。 
---中國的民營企業，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數得上的企業不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業架勢的聯想也不過略長幾歲。大部分民營企業找準一個市場出擊點，加上運氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠以后，才發現孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。 
---這些民營企業考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請進各種人才。就像一個少年，所需的不僅是成長期營養豐富的食物，更是對整個生活和世界的看法與方法。這時候，企業有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實踐不斷內省，或是直接購買咨詢，或是聘請空降部隊到管理層。不能否認，這幾條路都曾有人嘗試過，都不是一條坦途。 
---無論是內省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業正集體站在擺脫青春期綜合癥的當口。經過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經營管理上初步解決幼稚病的企業，他們的競爭將站在一個新的起點上。那將是成年企業的競爭。 
---大策無形 
---企企業戰略制訂是在對市場和產業走勢有前瞻性判斷，同時對自身核心競爭能力有準確認識的基礎上做出的。和光的兩次戰略轉變展示出這個企業從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業新戰略的過程。我們認為，這才是埃森哲與和光幾年互動所產生的最終效果。 
---在埃森哲介入之前，吳力在1997年提出“后向一體化”概念，即把營銷的環節抓住以后，后向整合制造和研發環節。當時的考慮是和光以賣產品起家，與中關村的企業相比既無資金優勢，又沒有技術資本。要想在IT業立足，就要在抓住市場后回過頭來進行規模生產。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達到一定規模后，再組織研發。那時在吳力眼中，往前向走就是做服務，服務不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當時整個氛圍是制造業很輝煌，聯想PC成了氣候，實達、同創等一撥后起者也跟上去了。同時和光也得到了地方政府的支持，因為政府往往把產業理解成廠房和生產線這樣的有形資產。對于當時只擁有市場份額和營銷能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。 
---“后向一體化”戰略與聯想的“貿工技”思路有異曲同工之處。聯想成功了，而和光退出了，關于和光此舉與聯想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭論。吳力的說法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，關鍵是看這個策略是怎么做出的。和光當時選擇進入制造，并不是在透視行業、透視自己的基礎上做出的理性選擇，更多地是受大環境膚淺認識的引導和鼓動。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉而與康柏合資生產聯合品牌PC。 
---吳力開始重新思考。在與埃森哲以及其他業界人士溝通時，“單純談戰略其實比較少，更多地是談‘未來的經濟形態究竟是什么樣’的”。“后向一體化”未必不對，但走通這條路需要的投入和光不能承受。新經濟概念誕生后，整個產業形態發生很大變化，制造業的附加價值越顯微薄，而服務的空間變得巨大。到1999年和光歷史性的“輝山會議”上，吳力決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰略。從制造業的戰略撤退并不是那么簡單，退出的成本很嚇人：外界會覺得這個企業不行了；失敗感籠罩內部情緒；更麻煩的是人力物力的資源重新處置所付出的昂貴代價。戰略撤退常常是企業最容易死掉的關口，和光雖然有了人員的震蕩、資產的浪費和外界的負面反應，不過和光認為如今自己已基本擺脫了陰影。 
---吳力加緊活動，希望從外界獲得信息來驗證自己的這個判斷。他在臺灣聯強看到，聯強就是對分銷產業堅定不移。而且，聯強也擴展到通信、家電的分銷，做得非常成功。埃森哲當初引導和光做策略時提出的“核心價值鏈”思想這時候開始起作用了：和光的核心能力是什么？是擁有在廣域范圍內進行大宗營銷的系統和能力——包括埃森哲幫助建立起來的物流系統、數字神經系統等。吳力通過與各種角色接觸，通過對國內企業的實際需求和加入WTO以后國外企業進入中國的需求的了解，得出結論：在過剩經濟時代，在研發命脈被國外廠商把持的今天，國內最稀缺的資源就是營銷體系，最有價值的就是自己所擁有的營銷的核心能力！經過高層的冷淡、爭議、懷疑和思路逐漸清晰的過程，為有廣域大宗貨物營銷需求的企業提供服務中立平臺的BSP策略就這樣出籠了。 
---在即將截稿的時候，我們看到聯想否定了自己曾經無可動搖的“貿工技”理論，提出了由一個產品提供商向服務提供商轉變的“新聯想”戰略，而和光的競爭對手神州數碼、英邁等廠商也不約而同地把重點放在“前向”。雖然各自的戰略名目與內容不同，共同的一點是他們都號住了服務經濟的脈。企業的發展戰略一定要符合市場變化的節拍，隨大勢而動，和光在1997年進入制造業似乎晚了一拍，而這一次BSP的舉措應該是踩準了步點。由此，我們可不可以這樣說，和光用了3年時間做咨詢，其實走過了要7、8年才能走過的道路。這才是耗費巨大人力、物力、財力的咨詢項目帶給和光的最大收獲。 
---在一群號準了服務經濟脈搏的廠商的新一輪競賽中，和光又獲得了參賽資格。但找對方向只是第一步，理性分析BSP的客戶群所在、市場對BSP的接受過程、BSP定位如何細分、如何整合聯盟力量等等，諸多不確定因素將直接影響和光能否借BSP成功起跳。 
---經過3年咨詢對和光的重塑，吳力對和光的策略能力和執行能力顯得很是自信，這種自信表現在和光還沒有在BSP項目中引入大規模咨詢服務。吳力說和光已經學會了“一種透視自己和透視行業的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了嗎？不過，在以上和光未及深思熟慮的問題上，再次引入咨詢公司似乎又成為必然。和光到底會獨闖聯營，還是再次引入外力，吳力又一次面臨選擇。只有一點可以肯定，那就是如果和光再次引入咨詢服務，起點將與上一次有云泥之別。