在美國沃爾瑪超市中，零售價為9.99美金的芭比娃娃，在中國制造環(huán)節(jié)被創(chuàng)造的只是其中1美金的價值。在產業(yè)鏈條上，除了加工制造，還有7大環(huán)節(jié)：產品設計、原料采購、庫存運輸、訂單處理、批發(fā)經營、終端零售、回收利用，對于一個精美絕倫的芭比娃娃而言，正是物流供應鏈管理的這7大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了9美金的價值。這就是為什么中國越制造，美國越富裕。在供應鏈上找利潤，中國企業(yè)正在覺醒。
  
1美金的怪圈
“中國的制造業(yè)工廠，對外拖欠原料和組件貸款，對內延長勞動時間甚至拖欠工資，可謂劣跡累累。然而放在全球產業(yè)供應鏈的視角下，居然只不過是針對1美金在做文章，完全忽視了產業(yè)鏈競爭的特點。”博科資訊董事長兼總裁沈國康稱。
世界腦庫麥肯錫認為，低成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的弱智。波士頓咨詢指出，中國的制造業(yè)勞動力成本只是美國的百分之幾，然而中國低廉的勞動成本并未給中國企業(yè)帶來高回報。
沈國康認為，即使在經濟高速增長的年份，中國很多企業(yè)也是微利的。全球70%的DVD、80%的掃描儀、20%以上的PC和60%的數(shù)碼相機都是在中國制造的，然而低人力成本的中國制造企業(yè)平均利潤只有5%～10%，只要原材料價格稍稍抬頭，整個行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水，企業(yè)競爭力也就原形畢露。而合俊集團旗下兩家玩具廠的倒閉，就是“世界工廠”模式走向衰敗的一個活注腳。
在企業(yè)上下游供應鏈管理中，產品設計、原料采購、庫存運輸、訂單處理、批發(fā)經營、終端零售、回收利用的7個環(huán)節(jié)是整條產業(yè)鏈中最有利潤盈余、能夠創(chuàng)造出最多價值的環(huán)節(jié)。只是，在現(xiàn)有的全球競爭格局下，利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，幾乎都不為中國企業(yè)所控制。
目前，中國大多數(shù)企業(yè)還處于直接壓縮物流基礎作業(yè)成本的階段，并沒有考慮從物流服務的創(chuàng)新與開展物流增值服務中尋求利潤。大多數(shù)中國企業(yè)和企業(yè)家還沒有意識到這一核心問題，在國際分工之下被分配到附加值最低的制造環(huán)節(jié)，周而復始在最沒有收益的環(huán)節(jié)終日勞作。
      
供應鏈上找利潤 
在80年代，企業(yè)開始在自動化上找利潤，當原料、人力、基礎物流等企業(yè)內部成本無法進一步壓縮時，企業(yè)似乎無法找到成本控制的其他出口。大約在90年代，企業(yè)的成本壓縮戰(zhàn)略開始轉向外部，才發(fā)現(xiàn)外面的世界很精彩，除了自己的生產制造外，產品的銷售渠道、倉儲庫存、物流配送等供應鏈上有更多可壓縮的成本，可以為企業(yè)獲得新的利潤源。企業(yè)開始把視線擴展至全球產業(yè)鏈競爭的角度，將成本控制由企業(yè)內部轉向整個產業(yè)供應鏈，向整個供應鏈要效益。
在國內物流管理軟件服務商的行列中，博科資訊的物流供應鏈管理軟件是唯一超越國際同行，并且在高端市場占據(jù)顯著競爭優(yōu)勢的軟件，唯一具備精細化、量化、智能化和優(yōu)選化功能，持續(xù)11年穩(wěn)坐中國物流供應鏈管理軟件市場占有率第一的寶座。
資深物流專家王頤中舉例說，像中石油、中石化這樣的大型企業(yè)，物流環(huán)節(jié)復雜，物流費用高昂，壓縮這部分成本將給企業(yè)節(jié)省不小的開支。據(jù)悉，中石油在2003年就開始將所有的貨物統(tǒng)一交由一個銷售公司管理，企業(yè)內部進行了優(yōu)化，應用博科資訊的物流供應鏈信息系統(tǒng)后，每單業(yè)務處理周期縮短四天時間，半年內節(jié)省運輸成本3000萬元。
中石化也是博科資訊的一個大客戶。中石化化工銷售公司的物流事業(yè)部管理著中石化一年2300萬噸化工產品的庫存和運輸，博科資訊和中國石化合作開發(fā)的物流調度決策支持信息系統(tǒng)幫助中國石化實現(xiàn)了信息傳遞和交換的數(shù)據(jù)共享、資源配置和運力資源的優(yōu)化、物流訂單處理效率的提高、倉儲信息的及時監(jiān)控、對物流服務商的KPI考核、物流供應鏈效率的提升和物流經濟活動分析的進一步細化。