背景：有一制造企業(yè)，新上市一系列產(chǎn)品。由于前期調(diào)研不是太充分或者說銷售部門預(yù)測不太準(zhǔn)確造成了工廠倉庫和外部中轉(zhuǎn)倉庫存的積壓。作為集團(tuán)庫控的管理者，為避免中轉(zhuǎn)倉庫存積壓，被迫改變原有的普通鐵路運(yùn)輸方式而采取緊急調(diào)貨――鐵路快運(yùn)或汽車運(yùn)輸?shù)姆绞絹頊p少每次訂貨數(shù)量。但即便如此因?yàn)樵撓盗械母鳟a(chǎn)品也銷售并不均勻，庫控部門也不得不增加發(fā)貨頻率，如此一來物流費(fèi)用較此之前有比較大幅度的增加。但來自工廠的態(tài)度卻是，既然銷售情況不是很好，我干脆就采取成品零庫存，你要貨了我再安排生產(chǎn)，這樣工廠也就不會(huì)有庫存方面的壓力。可是工廠的做法會(huì)勢必造成來自集團(tuán)的訂單不能及時(shí)處理。工廠所提到的零庫存是否就是我們所說的“零庫存”的做法呢？是否國內(nèi)外的企業(yè)是否有人能做到“零庫存”？ 

      什么是零庫存？“零庫存”概念可以追溯到20世紀(jì)60年代，日本豐田汽車公司實(shí)施全新的生產(chǎn)模式——JIT生產(chǎn)制，具體的管理手段包括：看板管理、單元化生產(chǎn)等技術(shù)，最終在生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)原材料和半成品的“零”積壓，生產(chǎn)效率得到大大地提高。此后，在其他國家，“零庫存”的概念逐漸延伸到原料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域，成為企業(yè)降低庫存成本的最佳策略。
      零庫存的優(yōu)勢和劣勢在什么地方？
      零庫存的優(yōu)勢在于，如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實(shí)施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等等。
      那零庫存劣勢又在哪里？企業(yè)零庫存的實(shí)現(xiàn)，在取得以上效益和競爭優(yōu)勢的同時(shí)，是否亦存在實(shí)施上的難點(diǎn)和管理上的成本呢？否則為什么至今還有那么多人喜歡問零庫存是什么？零庫存是不是只是一種神話，可望不可及？從企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析，“零庫存”只適用于相對較穩(wěn)定的市場環(huán)境，而前面提到的企業(yè)并不符合實(shí)施零庫存的要求，那樣的做法只是犧牲市場反應(yīng)時(shí)間來滿足庫存的需要，并不符合產(chǎn)品進(jìn)一步推廣的需要。面對現(xiàn)在多變的市場環(huán)境，小批量多批次的訂單趨勢、個(gè)性化需求、突發(fā)事件等因素都將引起需求的波動(dòng)。此時(shí)，“零庫存”雖然降低了庫存成本，但卻無法滿足多變的市場需求，所喪失的潛在利潤比 “零庫存”所帶來的成本節(jié)約要多得多。目前作為“零庫存”概念在汽車制造業(yè)談得最多，但卻沒有任何一家企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)過（或者說只是在局部或某個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)過）。畢竟這種庫存策略的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。還以汽車制造業(yè)為例，汽車制造業(yè)本身就是一條完整的供應(yīng)鏈。如果所有供應(yīng)鏈成員都實(shí)現(xiàn)“零庫存”，庫存成本固然減少，但某個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)“斷裂”，那就會(huì)殃及整條供應(yīng)鏈。從這個(gè)意義上講，“零庫存”所附帶的高風(fēng)險(xiǎn)未必符合現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營運(yùn)作要求。而從供應(yīng)鏈管理的角度看，“零庫存”并不是供應(yīng)鏈管理的最終目的，客戶滿意度或者客戶服務(wù)水平的提高才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，而不是一味追求數(shù)字意義上的零庫存。降低庫存水平，就可能影響客戶服務(wù)水平；改善客戶服務(wù)水平，就可能需要更高的庫存水平，從而庫存成本也相應(yīng)增加。因此，如何在客戶服務(wù)和庫存成本之間取得最佳的平衡點(diǎn)才是供應(yīng)鏈管理真正要解決的核心問題。此外，庫存成本的縮減也并不只是單個(gè)企業(yè)的任務(wù)。現(xiàn)在，市場競爭已不是單個(gè)企業(yè)和單個(gè)企業(yè)的競爭，它已經(jīng)上升到供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭高度。然而在國內(nèi)，一些所謂的專家已經(jīng)將“零庫存”概念“神化”了。他們認(rèn)為零庫存能夠降低庫存成本，能回避市場變化所引起的產(chǎn)品積壓風(fēng)險(xiǎn)等。為了實(shí)現(xiàn)所謂的“零庫存”，他們甚至鼓吹企業(yè)采取一些壓榨式的“庫存轉(zhuǎn)移”（或稱為庫存轉(zhuǎn)嫁）策略——依賴自身的權(quán)力強(qiáng)行把庫存管理的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游的供應(yīng)商（VMI倉庫某種程度上就具備這種概念，即在離工廠不遠(yuǎn)的地方建一個(gè)供應(yīng)商委托管理的倉庫，只有制造企業(yè)訂單下到倉庫， VMI倉庫將所需的原材料送到生產(chǎn)線的時(shí)候才真正成為企業(yè)購置的原材料或庫存），或者把企業(yè)總部的成品庫存轉(zhuǎn)移給分公司和經(jīng)銷商，企業(yè)總部從而也實(shí)現(xiàn)賬面上的零庫存。從供應(yīng)鏈管理的全盤角度看，這只不過是一種簡單的數(shù)字轉(zhuǎn)換游戲罷了。這種數(shù)字游戲并沒有降低供應(yīng)鏈的整體庫存水平，供應(yīng)鏈的整體庫存成本依然不變。作為供應(yīng)鏈中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它不能依賴這種壓榨式的庫存策略來縮減庫存成本，畢竟上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商都是您的業(yè)務(wù)伙伴，他們的庫存成本也直接關(guān)乎到供應(yīng)鏈的整體競爭力。 就這個(gè)角度而言，確實(shí)正如某位物流專家所言“零庫存只是一種境界。零庫存是一種比較極端的做法，企業(yè)過分追求零庫存，可能抵不過付出的代價(jià)”。

      讓我們來看看國內(nèi)所謂實(shí)現(xiàn)零庫存的企業(yè)是怎樣一種做法，這樣對進(jìn)一步理解好“零庫存”概念將大有裨益。
     案例【海信的零庫存――零庫存是指“庫存沉淀為零” 】

海信湯業(yè)國認(rèn)為，庫存的概念不是為了攢起來，而是為了賣出去。“零庫存”并非真的是零，而是指沉淀為零，否則就不存在倉庫了。

 海信的零庫存五板斧: 
一、    嚴(yán)格控制采購。在海信的倉庫管理中，有許多強(qiáng)制性規(guī)定：進(jìn)口材料在生產(chǎn)前一個(gè)月才能購進(jìn)來，國產(chǎn)材料只能提前5天進(jìn)來，避免形成庫存，占壓資金。海信的“零庫存管理”是，一天能賣10臺(tái)機(jī)器的話，倉庫里就不能超過600臺(tái)。 
二、     嚴(yán)格控制生產(chǎn)。生產(chǎn)車間有嚴(yán)格的領(lǐng)退料制度，當(dāng)天用不完的必須退回，以便及時(shí)掌握資金占用情況。這樣就減少了生產(chǎn)線上的庫存邊角，使庫存更加清晰。
三、    控制市場銷售。實(shí)現(xiàn)市場的穩(wěn)定外部環(huán)境。 “零庫存管理”的前提是必須有一個(gè)穩(wěn)定的市場。如果光靠品牌打市場，渠道不抓在自己手里，那么今天市場是你的，明天可能就不是你的了。要把市場做穩(wěn)，先要有自己的網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)點(diǎn)都是可以由海信控制的。如果純粹借用社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，那么它做大了以后，就會(huì)向企業(yè)要政策，你不給，它搖身一變就成別人的了。有了自己控制的網(wǎng)絡(luò)不行，還得保證這是有效網(wǎng)絡(luò)，保證在一定時(shí)間內(nèi)銷售能達(dá)到一定數(shù)量的點(diǎn)。
四、    信息系統(tǒng)的支持 。海信電視各銷售公司為實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，投入了大筆資金。聯(lián)網(wǎng)以后，海信電視每天全國的銷售量，總部當(dāng)天就能統(tǒng)計(jì)出來。無論多晚，無論在哪里出差，老湯當(dāng)天都能知道這個(gè)數(shù)字。掌握了這些數(shù)字以后，老湯的計(jì)算器就開始發(fā)揮作用了。這個(gè)月進(jìn)了多少料，能干多少，訂單有多少，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)什么比例。計(jì)算結(jié)果：倉庫里有5000套零部件，每天生產(chǎn)1000套，5天剛好干完，前面的訂單也剛好到。為了保證這個(gè)進(jìn)度，車間每天生產(chǎn)1000臺(tái)這個(gè)數(shù)是死的，什么時(shí)候干不管，但不能多干，也不能少干。
五、    銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。 對于外設(shè)機(jī)構(gòu)，如何控制關(guān)系到實(shí)際庫存的清晰度。例如海信目前對鄭州市場的控制。 像鄭州市場這樣的外設(shè)機(jī)構(gòu)，由自己控制的一個(gè)月能賣100臺(tái)以上的點(diǎn)必須有100個(gè)以上。與海信自己控制網(wǎng)絡(luò)相反的一種作法是不搞自己的市場開發(fā)建設(shè)，搞批發(fā)，迎合對方賺錢的口味，固定價(jià)格批給你，多賣錢是你的。 湯業(yè)國認(rèn)為，后者會(huì)出現(xiàn)損害企業(yè)利益的行為：如一類是10臺(tái)電視每臺(tái)加價(jià)10元，另一類是5臺(tái)電視每臺(tái)加價(jià)50元，你賣哪一種？海信肯定賣賺錢多的型號――10臺(tái)的那一種，而批發(fā)商為了自己多賺錢肯定賣5臺(tái)的那一種。 正是因?yàn)檫@些穩(wěn)定的市場網(wǎng)點(diǎn)，才使對庫存的預(yù)測是準(zhǔn)確的。比如說可以掌握雙休日比平時(shí)多賣的數(shù)量，根據(jù)這些規(guī)律，湯業(yè)國可以很有把握地估算，4月份淡季時(shí)每天賣5000臺(tái)，那么“五一”期間肯定一天賣1萬臺(tái)沒問題，然后根據(jù)這個(gè)判斷進(jìn)貨。如果是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，不為企業(yè)所控制，他今天高興多賣點(diǎn)兒，明天不高興就不給你賣了，那么作為庫存前提的進(jìn)貨和進(jìn)度估算也就失靈了。

  在這個(gè)案例里提到的零庫存也只是沒有庫存沉淀，產(chǎn)成品基本做到按訂單生產(chǎn)，或者說按照比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測進(jìn)行的生產(chǎn)，也就是說在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能實(shí)現(xiàn)零庫存，但在其他的環(huán)節(jié)，比如零部件儲(chǔ)備問題上未必可以做到，起碼采購本身有個(gè)提前期是必須的。所以說“零庫存”的概念是存在的，是企業(yè)降低庫存的某種努力方向，但目前只是一種也只是一種境界。