貝肯商務(wù)咨詢（上海）董事總經(jīng)理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領(lǐng)貝肯商務(wù)咨詢團隊開展亞太區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)。他在汽車和汽車零部件領(lǐng)域擁有30多年的經(jīng)驗，是個注重成效的高級管理人員。就中國汽車業(yè)的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優(yōu)秀供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系的重要性。
蓋世汽車網(wǎng)：我們知道您曾在就職于德爾福，通用汽車等多家其企業(yè)，具有豐富的工廠管理和跨國采購經(jīng)驗。以您之見，中國本土企業(yè)和跨國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面存在哪些本質(zhì)上的差別？
寶林格：自我來到中國，我發(fā)現(xiàn)的一處不同就是對最好管理手法的采用吸收。歐美企業(yè)在如何使流程更精益方面花了很大力氣，而今天仍有很多中國企業(yè)的流程（生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程）都很勞力化且非常耗時。中國企業(yè)要是想改進的話，應(yīng)該著手使流程少些官僚作風(fēng)、少費時而更加高效。之所以出現(xiàn)這種程序上的差別在于，中國企業(yè)許多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品質(zhì)；中國企業(yè)的核心改進方法論是全面質(zhì)量管理（TQM）；中國企業(yè)重視客戶滿意度調(diào)查勝于重視一切。而典型的歐美廠家的管理思維則是推進持續(xù)改進；他們著手提高流程，不但是生產(chǎn)制造方的流程，還包括與供應(yīng)商關(guān)系，所有內(nèi)部外部的業(yè)務(wù)流程。持續(xù)改善的最后結(jié)果，很巧合又合情理的正是顧客滿意度的提高。
分銷和物流流程亟待改善
蓋世汽車網(wǎng)：整個產(chǎn)業(yè)鏈中有很多界面，您認(rèn)為大量的交易成本都是從哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生出來的？
寶林格： 多項研究顯示，任何產(chǎn)品最終總成本中的70－80％可歸結(jié)于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)成本。汽車制造企業(yè)（廣而言之，所有產(chǎn)業(yè)）越來越意識到，若能在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中及早將供應(yīng)商納入體系中，則就能盡早將產(chǎn)品投放市場，成本效益也更好。供應(yīng)商須保證自己對某一產(chǎn)品所掌握的信息數(shù)據(jù)至少與整車廠商一樣多，當(dāng)然最好應(yīng)超過整車廠商。所以我想說，中國供應(yīng)商們應(yīng)盡快意識到他們必須掌握產(chǎn)品和材料設(shè)計開發(fā)的能力，而不是拷貝或搞"逆向工程"，要與主機廠合作開發(fā)，協(xié)助他們開發(fā)新一代產(chǎn)品，并積極向他們提供如何削減成本的良方。唯有如此中國供應(yīng)商們才能讓自己區(qū)別于競爭對手。
另外約15－20％的產(chǎn)品成本存在在制造環(huán)節(jié)。根據(jù)我本人的工作經(jīng)驗，中國企業(yè)很懂得想辦法生產(chǎn)出遠(yuǎn)比歐美同行更具成本效益的產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)傳聞的說法是中國廠商同一產(chǎn)品的制造成本比歐美同行節(jié)約30％或者更多。
撇開剖析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，我們來看一看交易成本(Transaction cost)，當(dāng)下亟待改善的領(lǐng)域是分銷和物流流程。很多權(quán)威報告指出物流成本在中國國民生產(chǎn)總值中所占的比例約是美國和西歐的兩倍，當(dāng)然，這里面有多個原因：正在發(fā)展中的基礎(chǔ)建設(shè)，當(dāng)下仍過于依賴紙面文件信息流的業(yè)務(wù)模式，成本高效率低、分散凌亂的跨地區(qū)供應(yīng)鏈等等。我最近讀到一組數(shù)據(jù)，中國市場上共注冊有70萬物流服務(wù)商，而平均每個物流服務(wù)商僅有3輛卡車提供服務(wù)；國內(nèi)最大的物流服務(wù)商的市場份額僅為2％左右，這些都說明了物流市場的現(xiàn)狀。
企業(yè)需要優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系
蓋世汽車網(wǎng)：評估一個供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么（諸如質(zhì)量、價格、物流等因素嗎）？如何確保評估有效可行？
寶林格：一套優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理就是一個能夠主動監(jiān)測并驗證供應(yīng)商財務(wù)和運營可行性的工具，通過收集并分析其內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，采取及時舉措把供應(yīng)鏈中的風(fēng)險降低到最小。供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系對某些企業(yè)至關(guān)重要--這些企業(yè)存在潛在的供應(yīng)商問題，而這些問題可能會影響到該企業(yè)最終產(chǎn)品的性能表現(xiàn)和交貨狀況；還適用部分企業(yè)，即他們無法將現(xiàn)有采購快速轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)商處，這可能是因為該現(xiàn)有供應(yīng)商擁有某些專利技術(shù)，或者需要轉(zhuǎn)移模具，或者僅僅因為考核簽約另外一家新供應(yīng)商所需時間過長等。采購汽車零部件尤為如此，在汽車制造業(yè)，整車廠格外依賴于在JIT生產(chǎn)方式下的庫存系統(tǒng)下采用個性化定制產(chǎn)品進行生產(chǎn)。
一套有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系能夠及早發(fā)現(xiàn)問題--而在此時發(fā)現(xiàn)則有更多有效對策選擇余地；越早發(fā)現(xiàn)問題，就有越多時間找到應(yīng)對方案或轉(zhuǎn)向其他新供應(yīng)商，這樣才能保證廠商不會因為供應(yīng)中斷或推遲影響生產(chǎn)，并最終導(dǎo)致自身的經(jīng)營受損。企業(yè)需要在選定一個供應(yīng)商進入自身供應(yīng)體系之時，以及將其納入供應(yīng)體系之后按時定期地對該供應(yīng)商進行財務(wù)和運營上的考核。這要求了解供應(yīng)商所有相關(guān)業(yè)務(wù)信息，甚至包含有些供應(yīng)商不愿意輕易拿出來的信息，如盈利水平等。
核心提示： 
貝肯商務(wù)咨詢（上海）董事總經(jīng)理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領(lǐng)貝肯商務(wù)咨詢團隊開展亞太區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)。他在汽車和汽車零部件領(lǐng)域擁有30多年的經(jīng)驗，是個注重成效的高級管理人員。就中國汽車業(yè)的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優(yōu)秀供應(yīng)鏈風(fēng)險管理體系的重要性。
隨著歐美OEM廠商采用更多有能力的中國供應(yīng)商，中國汽車業(yè)對外出口顯著增長。伴隨著這部分針對出口的采購行為，國內(nèi)需求增長也拉動了采購行為，這都促使了采購商們的強烈需求，即在做出最初采購嘗試決定之前對潛在供應(yīng)商進行可行性考核，保證該供應(yīng)基地合格。當(dāng)潛在供應(yīng)商的供貨能力尚未得到驗證，且其所有制結(jié)構(gòu)復(fù)雜費解情況下，對其進行可行性考核尤其十分必要。
當(dāng)審視某中國供應(yīng)商的財務(wù)狀況時，很多擁有嚴(yán)謹(jǐn)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理程序的采購商發(fā)現(xiàn)，這些中國供應(yīng)商的歷史財務(wù)報表的精確程度不及那些北美或者歐洲的同類供應(yīng)商。同時，很多中國供應(yīng)商對于他們自己的財務(wù)和運營能力過于樂觀，他們總是低估了產(chǎn)品推出的費用、維持運營所必需的流動資金和資本開支預(yù)算。在進行某個項目競標(biāo)時，中國供應(yīng)商有一個種趨勢，即總是忽視了開發(fā)該項目時的可能發(fā)生的勞動力和原材料價格波動。這些潛在的"陷阱"如果不予以考慮并納入風(fēng)險管理體系，則該既成采購基地有可能成為采購商供應(yīng)鏈中的風(fēng)險所在。
在中國采購供應(yīng)歐美或其它海外市場時，充分理解質(zhì)量缺陷問題可能造成的影響也非常重要。一般的汽車零部件海運業(yè)務(wù)都要耗時7到11周才能送達FOB目的地（基于某些國外倉庫對安全庫存的要求，這些貨物可能在最終送達前還要再滯留1到3周時間）。
在客戶提貨前的8到14周時間和4到6周的付款周期里，供應(yīng)商可能要準(zhǔn)備好為其12到20周的銷售進行融資。隨便一個未發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題就會導(dǎo)致呆滯庫存出現(xiàn)，最后迫使其不得不采用空運解決。依據(jù)呆滯庫存物料的數(shù)量，該經(jīng)銷商可能還要面臨著數(shù)月的趕工成本、并可能受到客戶牽制及承擔(dān)質(zhì)量重檢費用。很多由此引起的花銷都可能是供應(yīng)商所無力負(fù)擔(dān)的，所以保證質(zhì)量利益攸關(guān)。
蓋世汽車網(wǎng)：但如果你的供應(yīng)商已經(jīng)陷入困境，你是否應(yīng)出手相救（這已經(jīng)在北美真實發(fā)生了）還是盡快放棄，尋找新的供應(yīng)商替代？
寶林格：這要取決于問題何時被發(fā)現(xiàn)，越早發(fā)現(xiàn)問題就有越多應(yīng)對時間。可以通過幾種途徑進行協(xié)助：
① 改變采購條款以確保供應(yīng)商早于往常獲得貨款支付；
②協(xié)助供應(yīng)商從運營上改善（如進行庫存削減，降低廢品率及提高有效產(chǎn)出等）；
③給供應(yīng)商提價
④供應(yīng)商可尋求額外的信用融資或資金。
應(yīng)重視供應(yīng)商健康狀況
蓋世汽車網(wǎng)：中國供應(yīng)商的健康狀況與西方市場同行相比如何？
寶林格：2007年5月BBK發(fā)布的年度研究顯示，全球各大跨國汽車零部件供應(yīng)商的財務(wù)狀況都稍有改善，當(dāng)然這是在近期次貸危機爆發(fā)之前所作的統(tǒng)計，相信由于信貸市場的緊縮會致使很多企業(yè)的改善目標(biāo)難以實現(xiàn)。總體來看，亞洲供應(yīng)商的財務(wù)健康狀況最好，然后是西歐供應(yīng)商，最后是北美供應(yīng)商。
BBK的亞洲供應(yīng)商數(shù)據(jù)并未反映到中國上市公司，但調(diào)查的結(jié)論可視作即將在中國市場發(fā)生的一系列變遷的信號。中國市場不斷變化的成本和匯率結(jié)構(gòu)打破了原有平衡，促使很多跨國企業(yè)重新思考——他們該如何構(gòu)建在中國的運營體系，以及如何將中國納入全球化的整體戰(zhàn)略中。整合重組將同樣在中國市場發(fā)生。在當(dāng)今汽車產(chǎn)業(yè)，整車企業(yè)、一級供應(yīng)商都應(yīng)該采取積極措施以慎重監(jiān)測他們供應(yīng)商的財務(wù)和運營的健康狀況，否則他們將會面臨潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險。或許整車廠商一直都能夠按時從某供應(yīng)商處獲得合格貨物，但他可能并不知情該供應(yīng)商在其他方面業(yè)務(wù)已陷入困境。
評級結(jié)果還揭示了私營供應(yīng)商企業(yè)對財務(wù)困境的抵抗力尤其脆弱，我們調(diào)查的私營企業(yè)中有50%顯示出可能陷入財務(wù)困境的跡象。2007年及2008年第一季度期間，BBK對1147家跨國私營企業(yè)進行了評級，這些企業(yè)平均評級為C+，其中50%（589家）企業(yè)有可能陷入財務(wù)困境， 31%企業(yè)被評為第差級別的F級。
從風(fēng)險管理角度考慮，整體廠商和所有供應(yīng)商必須意識到他們應(yīng)重視供應(yīng)鏈健康狀況，因為絕大多數(shù)供應(yīng)鏈都是由75%的私營企業(yè)和25%的上市企業(yè)構(gòu)成的。如果發(fā)生如下狀況，該供應(yīng)商則可能正面臨財務(wù)危機：不斷啟用進階運送服務(wù)；產(chǎn)品交貨延遲；向客戶索要合同外的優(yōu)惠條款；由于違約而收到租賃方的撤銷令；該企業(yè)的供應(yīng)商因其拖欠付款而停止為其供貨。
良好供應(yīng)商關(guān)系及快速應(yīng)對市場波動
蓋世汽車網(wǎng)：北美市場上似乎很多整車廠都有意剝離或讓其供應(yīng)商破產(chǎn)，曾構(gòu)筑的"供應(yīng)商帝國"已經(jīng)動搖受挫，但我們看到有中國本土整車廠正努力在集團內(nèi)打造自己的零部件產(chǎn)業(yè)。您對此有何看法？
寶林格：越來越多的企業(yè)努力要達成的是--與少數(shù)優(yōu)秀供應(yīng)商達成長期關(guān)系，這些供應(yīng)商要在財務(wù)和運營方面都具有長期可行性。這樣可以在產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理和非核心業(yè)務(wù)外包等方面合作受益。
我并不相信美國市場上如您所述，因為我們現(xiàn)在看到北美整車廠商正致力于達成積極且富有成效的供應(yīng)商關(guān)系。在中國，處理供應(yīng)商關(guān)系的不同手法多取決于企業(yè)的決策高層，而由于各地區(qū)、各公司及文化的差別，他們有理由根據(jù)實際情況調(diào)整他們的策略。我們或許會看到的是，某整車廠將一個供應(yīng)商吸納入集團（或言"大家庭"），而該供應(yīng)商給出報價高于某集團外供應(yīng)商，整車廠卻最終選擇了該外部供應(yīng)商，則這種集團化管理模式就會垮臺。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)肯定會發(fā)生整合，但是眼下還未看到。如果我是一個地方整車廠，我將確保旗下每個供應(yīng)商狀況健康，并在采用新供應(yīng)商時絕對謹(jǐn)慎，確保該供應(yīng)商能始終生存。另外，我還不會僅僅基于價格來選擇供應(yīng)商，而是會采用能提供附加值的供應(yīng)商。
蓋世汽車網(wǎng)：整車廠商和供應(yīng)商如何增強他們應(yīng)對訂單減少的能力，并盡量將銷量預(yù)期變動引起的不確定性因素影響？
寶林格：這與信息流有關(guān)。正確時間的正確信息給一家企業(yè)以競爭優(yōu)勢。精益是關(guān)于物料流動的思想，也是關(guān)于信息流的思想。任何供應(yīng)鏈的物流經(jīng)理的目標(biāo)都是要創(chuàng)造出產(chǎn)品無阻礙流通同時，信息也同時無阻礙流通。產(chǎn)品交付周期提前一天，完成率提高一個百分點，庫存消耗上節(jié)約一美元都會對成敗起著決定作用。一個好的供應(yīng)商接受客戶訂單（安排產(chǎn)能），但他基于歷史經(jīng)驗和市場趨勢會預(yù)判出市場供求的真正狀況，他甚至?xí)�主�?dǎo)向客戶提供長期的市場需求變化狀況。這都與正確時間的正確信息有關(guān)。
另外我要質(zhì)疑的一點是，許多的整車廠手握與訂單向相關(guān)的信息，但他們不愿意及時與供應(yīng)商分享，要知道這些信息可能會對供應(yīng)商設(shè)計調(diào)整他們的產(chǎn)能極有幫助。
蓋世汽車網(wǎng)：最后一個問題，您對金融危機對中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響做何分析？
寶林格：首先我要說，我相信大多數(shù)的企業(yè)并無計劃因為金融危機到來就將產(chǎn)能移出中國。仍然留在中國開展業(yè)務(wù)的最大原因就是有機會取得中國巨大的國內(nèi)市場、本土供應(yīng)基地的可得性、信息基礎(chǔ)建設(shè)和高質(zhì)量的中國勞動力。
然而，須要指出的是中國的制造業(yè)正經(jīng)歷著一個轉(zhuǎn)型期。有些中國工廠在虧損經(jīng)營，有些在市場下滑期受到重創(chuàng)。競爭已經(jīng)激烈到每個市場角逐者都僅占取到微小的市場份額；要取得市場份額就意味著要進行整合收購，但眼下僅有極少數(shù)企業(yè)有充足現(xiàn)金流進行并購。未來市場壓力下，許多企業(yè)將不得不做出應(yīng)變措施以確保生存并具有競爭力，這些應(yīng)變措施就包括采取一些最優(yōu)舉措，如供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，精益思想，理解在那些領(lǐng)域可以通過增值服務(wù)區(qū)別于競爭對手（如客服和產(chǎn)品開發(fā)能力）等。