高德拉特在《目標(biāo)》里面詳細(xì)地解釋了“鼓、繩子、緩沖”的細(xì)節(jié)，我們很容易把約束條件集中在物料的供給上，事實(shí)上如果再仔細(xì)研究他的另外三本書《絕不是靠運(yùn)氣》、《關(guān)鍵鏈》和《仍然不足夠》，就可以自然地想到，全部的約束條件其實(shí)就是集中在時(shí)間方面，在《關(guān)鍵鏈》里面，我們會(huì)看得更加具體，那是從項(xiàng)目角度所做的分析，聚焦于對(duì)關(guān)鍵資源的時(shí)間的爭(zhēng)奪。 

    換句話說(shuō)，如果我們從“時(shí)間”角度，而不是“空間”角度來(lái)看這四本書，收益將是最大，“時(shí)間鏈”的最初啟發(fā)就得自于王甲佳在幾年前閱讀這幾本書。

    在企業(yè)內(nèi)部到底如何管理內(nèi)部供應(yīng)鏈（一般我們稱呼為內(nèi)部物流，從物料在多種工序投料加工，形成在制品再到產(chǎn)品這樣的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程）呢？最直接的操作方法是通過(guò)核定各個(gè)工序在制品的庫(kù)存量，也就是庫(kù)存定額，來(lái)確定各個(gè)能力單元的工作節(jié)拍。最典型的就是豐田生產(chǎn)方式中的看板生產(chǎn)，完全根據(jù)下道工序的需求來(lái)確定本工序的生產(chǎn)進(jìn)度。所以高德拉特用了三個(gè)詞來(lái)表達(dá)這個(gè)控制過(guò)程：“鼓、繩子、緩沖”。“鼓”其實(shí)就是一個(gè)大的節(jié)拍，“繩子”和“緩沖”其實(shí)就是兩類的緩沖，“繩子”是柔性的時(shí)間緩沖，“緩沖”是“硬性”的，或者說(shuō)“空余”的時(shí)間緩沖，都是在控制能力單元的產(chǎn)出能力。

    這個(gè)啟發(fā)的核心價(jià)值就是集中在對(duì)主體節(jié)拍的掌握基礎(chǔ)之上，我們要非常細(xì)致地設(shè)計(jì)緩沖機(jī)制，保持內(nèi)部生產(chǎn)秩序的均衡性，同時(shí)還要保持外部供應(yīng)鏈（供方貨品與客戶需求）的均勻呼吸。

    這個(gè)內(nèi)外協(xié)同的均勻呼吸，事實(shí)上就是系統(tǒng)的“韌”性，只有各個(gè)能力單元的時(shí)間鏈接才能保持系統(tǒng)的韌性。

    主體的節(jié)拍如何確定呢？這需要我們考察核心工序所在能力單元的節(jié)拍，這一點(diǎn)在TOC里面已經(jīng)闡述地非常透徹了。以它為中軸進(jìn)行能力展開（很象一個(gè)魚骨圖）。具體的訂單需求產(chǎn)生之后，將驅(qū)動(dòng)能力單元的運(yùn)轉(zhuǎn)。能力單元的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯將“事先”按照產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，也就是將業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行預(yù)置。這樣就確定了“鼓”的東西。之后是應(yīng)對(duì)異常的情形設(shè)置“繩”與“緩沖”的模式。

    在實(shí)際的工作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)物料在加工過(guò)程中流轉(zhuǎn)是以“簇”的方式進(jìn)行的，也就是一個(gè)批次一個(gè)批次地轉(zhuǎn)，一般以過(guò)程管控用的“容器”來(lái)進(jìn)行，可以是一個(gè)訂單一個(gè)“容器”。也可以是一個(gè)訂單分散在幾個(gè)“容器”里面。在過(guò)程推進(jìn)的時(shí)候如果進(jìn)行信息管理，將有非常巨大的工作量，會(huì)嚴(yán)重增加管理成本。很多企業(yè)希望在這個(gè)方面能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，但是都難以達(dá)到預(yù)期。

    倘若對(duì)于內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理建立在時(shí)間而非空間之上，將獲得更多的便利，所謂時(shí)間，就是能力單元可以用于具體產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)具體訂單履行的時(shí)間，相對(duì)于輸出的在制品來(lái)說(shuō)，能力單元屬于“雞”這個(gè)面上的。我們?cè)谝粋�(gè)訂單確定之后，立即對(duì)它所需要的能力單元的時(shí)間進(jìn)行預(yù)定，包括絕對(duì)時(shí)間（多長(zhǎng)時(shí)間）和相對(duì)時(shí)間（時(shí)間起訖點(diǎn)），當(dāng)然要獲得這樣的數(shù)據(jù)需要過(guò)硬的基礎(chǔ)定額管理，那不是朝夕的事情。在正式確定之前，還有許多協(xié)同性的測(cè)算，迅速檢測(cè)該訂單在各個(gè)能力單元上按照工藝路線（類似項(xiàng)目管理）進(jìn)行可行性評(píng)估，這個(gè)工作類似“踩點(diǎn)”和偵察。當(dāng)預(yù)定工作完成后，也就是能力單元的具體時(shí)間段確定之后，則進(jìn)行能力鎖定工作。

    鎖定的對(duì)能力單元的具體需求信息是以廣播的方式發(fā)出的每個(gè)所關(guān)聯(lián)的能力單元，不僅知曉自己“時(shí)間柱”上縱向的任務(wù)列表（當(dāng)前時(shí)間之后的任務(wù)），也知曉上下道工序，以及重要支持工序（比如模具提供工序）關(guān)于該訂單的橫向狀態(tài)圖，這和看板管理的區(qū)別是，看板管理是單一的需求驅(qū)動(dòng)，這里則可以總攬全局。

    信息廣播之后，各個(gè)關(guān)聯(lián)的能力單元都清楚了未來(lái)的任務(wù)，也就有了預(yù)備所需資源的提前期。王甲佳總結(jié)為“能力預(yù)定，系統(tǒng)廣播，未來(lái)呈現(xiàn)，網(wǎng)狀整合，對(duì)標(biāo)執(zhí)行”。

   這樣在內(nèi)部管理中，工作重點(diǎn)就是對(duì)訂單任務(wù)執(zhí)行的確定性進(jìn)行管理，也就是說(shuō)，根據(jù)計(jì)劃我們知道具體訂單的具體工序的具體在制品將在什么時(shí)間抵達(dá)哪一個(gè)具體能力單元。這些信息通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的信息終端是事先都明確的，這樣對(duì)于具體生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行就有了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。管理成本和管理工具將是異常簡(jiǎn)單。

    這和“推”方式的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的巨大區(qū)別在于，不受制于現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)變化因素的影響，不接受“我努力了”裝的努力，完全統(tǒng)一了訂單的執(zhí)行意志！確定了具體的“里程碑”的對(duì)標(biāo)，不確定性將得到最大程度地消除。

    事情自然不是這么簡(jiǎn)單，生產(chǎn)設(shè)備臨時(shí)發(fā)生重大故障了怎么辦？訂單受命終止、取消怎么辦？能力單元負(fù)荷變化了怎么辦？所有這些都通過(guò)設(shè)定的處理模式進(jìn)行展開（這里將是“模式語(yǔ)言管理”的用武之地），處理的結(jié)果都同步地通過(guò)“系統(tǒng)廣播”進(jìn)行修訂。同時(shí)對(duì)各種模式又有設(shè)計(jì)修訂的任務(wù)，王甲佳把這個(gè)過(guò)程稱為“決策型知識(shí)支持過(guò)程”，那是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理者的天職。另外一個(gè)方面我們比較清楚的，內(nèi)部能力單元在本質(zhì)上就是供應(yīng)商（能力單元的概念就是將工廠能力通過(guò)“分離與調(diào)用”實(shí)現(xiàn)“能力延遲整合”），對(duì)它的考評(píng)是非常細(xì)致的，目的就是確定正常訂單任務(wù)下可信能力的承諾比例。比如同樣的兩臺(tái)沖床所構(gòu)成的能力單元，甲可能是8小時(shí)有7小時(shí)是可用的，乙則只能當(dāng)5個(gè)小時(shí)用。通過(guò)這些評(píng)價(jià)來(lái)促進(jìn)它們能力穩(wěn)定性的提高。

    不可用的部分是為規(guī)避嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)劃之下的局部風(fēng)險(xiǎn)而準(zhǔn)備，這些隨著企業(yè)管理精細(xì)化程度的提高，將直接在系統(tǒng)維護(hù)的時(shí)候?qū)�參�?shù)進(jìn)行修訂。這些都屬于緩沖模式范疇。

    用空間來(lái)管理SCM，則以各類庫(kù)存為重點(diǎn)，屬于事后管理，用時(shí)間來(lái)管理SCM。則以能力單元為重點(diǎn)，屬于事前管理。同時(shí)前者是線性的，后者是網(wǎng)狀的（參看《環(huán)境變化與生產(chǎn)方式變革》，中國(guó)管理傳播網(wǎng)）。他們對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)體的要求也是不一樣的。