在信息化逐漸向整個行業滲透時，先行者的經驗與教訓無疑是后來者的寶貴財富。痛苦的矛盾與現實的抉擇，是酒鋼在信息化道路上留下的足跡，其中既有探索，也有借鑒，還有更深入的思考。
    企業信息透明共享，統計查詢便捷高效；財務日常工作實現日清日結；銷售對生產約束能力加強，以銷定產便成了現實。自2006年4月1日上線一年來，酒鋼ERP系統運行情況良好，其管理優勢逐步顯現，已經成為企業資源計劃管理的有效工具。
    據介紹，從2000年到2007年4月底，我國鋼鐵行業有33家企業或企業集團基本實現了信息化的基礎工作 (企業產、銷、財務一體化)并實現了核心應用，而且還在不斷的完善和發展中。另外，更多的中小型企業也先后開始了信息化的起步。
選擇之痛
    酒泉鋼鐵集團有限責任公司信息中心主任賀學兵表示，從酒鋼企業信息化實踐的曲折經歷中體會到，特殊性和普遍性并存是任何行業的特點，所以，個性化定制并不是企業信息化所需。
    他向記者道出了企業在進行信息化中曾經走過的彎路。
    和其他鋼鐵企業一樣，酒鋼的信息化建設從上世紀90年代中期開始，陸續建立了許多獨立的一定規模的應用系統，比如在1995年投用了國內還很少的企業能源中心管控系統，盡管系統因各種原因最終終止運行，但也為企業信息化留下了重要的經驗和部分基礎設施。從1999年底開始，酒鋼成立了信息中心籌備領導小組和籌備組，由于專業機構的建立，顯著加快了信息化推進的步伐。在2004年以前，陸續建成了酒鋼骨干網，企業網站、用友財務系統、銷售發貨系統、采購倉儲系統、生產數據采集監控管理系統等等局部應用系統。這些系統對部門管理效率和管理質量的提高起到了很大的促進作用。但是由于均處于相對孤立的狀態，沒有形成企業整體的管理優勢。
    之后，他們企業又走了一段幾乎與其他企業都會經歷的路———在國產軟件與跨國公司的軟件間進行選擇，那時的宣傳一直在突出行業特點、突出國產軟件更適合中國國情，于是他們選擇了國產軟件，從開始的財務軟件到后來的ERP。一個一直推崇個性化定制的國產軟件商與酒鋼簽訂了ERP合作協議，然而經過了近半年的調研，這家軟件商悄無聲息地放棄了。賀學兵說，就是那時企業看到，國產ERP軟件確實無法駕馭像酒鋼這樣的企業信息化這艘大船。
    此時，企業在矛盾中又開始了等待，同時也一直在看同行業的情況，經過長時間的等待與考察，最終于2005年4月，決定采用SAP作為酒鋼ERP的最終選擇。同年6月與東軟達成了實施合作意向，首先開始實施MM、PP、CO、PM、FI等模塊，7月初東軟顧問入駐酒鋼。2006年4月1日正式上線，2006年7月1日順利實現財務甩賬。2007年5月份，又成功實現了HR系統和一個駐外銷售子公司的實施和上線。目前正在實施數據倉庫系統，已進入報表實現階段。
定制VS套件
    賀學兵指出，企業對于ERP系統技術路線的選擇，不外乎是定制開發和選擇系統套件兩種。引進最專業化的ERP系統，意味著企業的管理經營將建立在最專業的信息管理系統基礎之上；和最專業的企業合作，意味一個長期穩定的合作而沒有后顧之憂；引進高度標準化的套件，意味著系統良好的可擴展性和廣泛適應性，這樣的系統才具有最頑強的生命力。當然，也意味著企業并不需要建立強大的信息化隊伍。正是基于這樣的選擇，企業的管理水平才能通過信息化過程被升華，才能和世界上最優秀的企業站在同一個高度。相反，定制開發有可能延續已有落后的管理，并需要一個強大的技術支持隊伍來維持。更為可怕的是，一個非標準化、未組件化的系統將缺乏管理變革的自適應能力，從而缺乏應有的生命力。
    同時他也認為，鋼鐵行業是有特點的，但并不意味著鋼鐵行業才有特點。特殊性和普遍性并存是任何行業都具有的特點。隨意性、靈活性的要求與系統所具備的邏輯性、約束性形成了一定的矛盾。鑒于這樣的特點，酒鋼確立了以標準功能實現為主，嚴格控制開發的整體思路。這個思路的確立，較好地控制了部門管理需求的隨意性，有效防止了落后的管理習慣進入新的管理系統。包容所謂的“特點”，往往就是放任落后。
信息化提升管理
    東軟電子商務事業部ERP總監穆成真認為，酒鋼實施信息化具有一個非常良好的管理基礎，那就是酒鋼的扁平化管理。酒鋼的扁平化特點是以主輔剝離為切入點、以專業化管理和集中一貫的管理理念為重點，通過學習韓國浦項鋼鐵公司的扁平化管理理念，創造性地建立了以經營貿易中心、生產指揮控制中心、成本管理中心為基本架構，以壓縮管理層次為目的、以作業長體制為基礎，并輔之以倉儲、運輸集中管理為特點的扁平化體系，這個體系的建立使企業管理層次大幅度減少、管理集中度大幅度提高、管理人員大幅度減少，從而使管理更加高效、隊伍更加精干、責任更加明確。
    對此，主管信息化的副總經理任建民深有感觸。他說，由于企業扁平化管理體系的建立，從而為ERP系統的實施提供了非常重要的業務管理再造基礎，使企業管理更加符合ERP的理念。因此，酒鋼的ERP實施減少了業務流程再造的任務，降低了業務流程變化的困難，增強了業務人員對ERP系統需求的急迫性，進而提高了ERP實施的效率、減少了風險。
    許多鋼鐵企業的CIO也表示，信息化不是決定企業命運的工具，真正決定企業命運的是企業的體制改革和管理變革，而信息化只是以國際最先進的管理系統、管理理念改造提升企業管理的工具。