1988年，IBM幾乎要跨掉，收入從170億美元掉到80億美元。但IBM成功扭轉了局面，并且每年還能節省下數百萬美元資金，IBM的成功在于其成功實施了供應鏈的改革  
    改善供應鏈獲得競爭優勢 
    1988年，IBM的市場收入從170億美元掉到80億美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也沒有垮掉！其秘訣就是對供應鏈進行更新變革。 
    當時，IBM自己開發了150個ERP系統，自己來更新，從端對端到跨部門、跨工廠運作。結果使整體成本下降至45%，客戶的滿意度則從96%上升到99%，IBM實現了成功轉型。 
    嘗到好處的IBM沒有停止，繼續通過優化供應鏈的變革使企業向前發展。過去3年以來，IBM 通過降低成本，顯著提高了生產率。但同樣重要的是，它改進了供應鏈的效率，從而獲得了競爭優勢。IBM 的毛利潤率穩步上升，重要市場占有的份額持續增長。銷售團隊更富成效。IBM 對客戶有更快的響應，并更靈活地應對變化。IBM 正在從投資中獲得并與股東們分享現金流。去年，IBM 的投資回報增加到29%。 
    特別是2002 年以來，IBM 實現了： 
    以數十億美元的速率實現成本的穩定下降，2004 年，節約的三分之二成本來自服務領域； 
    庫存降低到20 年來的最低水平； 
    一個季度內，對硬件需求轉移的響應速度提高了50%，訂單轉型加快26%； 
    改進的過程和更佳的資產管理產生了近10 億美元現金； 
    銷售人員在行政事務上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%； 
    增強了運營的靈活性和執行能力，使 IBM對業務或市場中的變化作出更快速的反應。例如，IBM在不損失客戶的情況下，成功地完成了與Lenovo的交易，迄今為止，它是IBM歷史上最復雜的交易。與日立剝離硬盤產品的交易相比，這次IBM只花了一半時間(日立交易花了254天，而Lenovo 只用了143 天)。 
    供應鏈地位提升到CEO戰略日程 
    IBM的成功轉型，使供應鏈開始受到重視，其地位正在提升到戰略日程上(CEO級)。現在，全球頂級企業都在把供應鏈及其影響業務性能的能力提升至最高層次，由高級執行官們負責這一過程。 
    現在，供應鏈轉型服務是一個 235 億美元的大市場。這還只是去年Sam Palmisano 概述的業務性能轉型服務(Business Performance Transformation Ser-vices)市場機會中的一部分。這個市場機會超出傳統的IT 市場，它發展更快。 
    那些把供應鏈看作實際業務附屬品(需要管理的一種成本)的企業，會發現他們陷入不利境地。各家公司希望能從頭認識供應鏈在業務中的角色，從一個削減成本的簡單機器，轉變成為創新與成長的動力來源，從而迎來一個隨需應變業務的時代。 
    與此同時，圍繞轉型問題形成了一個嶄新的市場，在某些情況下，這個新市場運營著全球的供應鏈，使全世界的業務轉向更隨需應變的經營模式。 
    特別是在亞太地區，這種轉變更讓人注目。亞太地區的企業在各異的市場上經營，開發著日益復雜的產品組合與服務組合，努力保持自己的成長。他們越來越從促進成長的角度關注自己的供應鏈問題。但研究顯示，大多數亞太地區的CEO 認為自己的公司還不夠敏捷，不能快速識別與追逐新的市場機會。 
    為解決這一矛盾，這些CEO 們正在尋找各種方法來提高現有的供應鏈運作性能，他們每年在供應鏈上投入3萬億美元資金，而且還以每年10% 的速度增長。 
    舉例來說，在日本、澳大利亞和新加坡這樣的成熟市場上，各個企業正嘗試在供應鏈中注入新的創新，以增強全球化競爭與運營、本地成長和向新市場擴張的能力；另一方面，印度與中國的企業則正在試圖為某些產品量身定制供應鏈、渠道和零售客戶，以盡力增強響應速度。 
    供應鏈成本、復雜性與其戰略的重要性都使企業日益緊迫地意識到一件事：即應該怎樣(以及是否需要)去運作業務中這個必不可少的環節。51% 的大型企業把供應鏈看作業務運營的一種成本，而不是核心競爭力。只有10% 的公司表示他們有整合良好的供應鏈。同時，70% 的公司稱他們在整合供應鏈時交了相當多的學費。 
    在大中華區，隨著中國大陸、香港和臺灣在市場和商業模式方面結合得日益緊密，許多企業正在積極尋求標準化和系統化的運營模式，已有很多企業通過供應鏈轉型的方法來增強競爭優勢，以應對全球化的壓力。同時，隨著業務的高速增長，企業還需要投入大量的人力、物力去管理當地的不確定因素，企業擴展中可能遇到的障礙、潛在風險以及IT 基礎設施等。