戴爾電腦、福特汽車(chē)、沃爾瑪超市紛紛在各自的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的巨大成就。俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪學(xué)院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應(yīng)鏈管理模式。 
    他分析說(shuō)，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了訂單信息——由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問(wèn)題——戴爾拿到客戶(hù)支付的現(xiàn)金后再進(jìn)行生產(chǎn)——無(wú)須用自有現(xiàn)金來(lái)支持其運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果是現(xiàn)金流周期為負(fù)24天。 
    另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟�賺取的利�?rùn)，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。 
    對(duì)于傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)廠商福特公司的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他就沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無(wú)遺憾地說(shuō)。實(shí)際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據(jù)客戶(hù)需求定制，但他們的供應(yīng)鏈管理不一樣。 
    如果你想要買(mǎi)福特某款紅色某種規(guī)格的車(chē)，且希望發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更大一些，但這是不可能的，同顧客一樣，經(jīng)銷(xiāo)商也沒(méi)有辦法選擇他們要什么車(chē)——他們所要做的只是把福特已經(jīng)設(shè)計(jì)好、并生產(chǎn)出來(lái)停放在經(jīng)銷(xiāo)商的停車(chē)場(chǎng)的車(chē)賣(mài)出去——至于顧客真的需要什么，他們一無(wú)所知。 
    對(duì)于福特公司來(lái)說(shuō)，他們同樣也會(huì)做供應(yīng)鏈管理，但更主要的工作也許是在生產(chǎn)之前對(duì)市場(chǎng)作長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。 
    “了解了客戶(hù)的真正需求并滿(mǎn)足他們，是供應(yīng)鏈管理前進(jìn)的一個(gè)方向。”沃爾特·津恩說(shuō)。 
     外包，外包 
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，它們之間跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯。 
    南佛羅里達(dá)大學(xué)教授詹姆士·斯托克認(rèn)為，物流管理實(shí)際上是供應(yīng)鏈管理最重要的一個(gè)部分，令人激動(dòng)的是，供應(yīng)鏈管理能夠把物流生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)有效的整合在一起。 
    據(jù)他研究，一個(gè)國(guó)際化的大趨勢(shì)是，越來(lái)越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”（outsourcing）出去給發(fā)展中國(guó)家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)（如市場(chǎng)、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總裝配以及銷(xiāo)售）。 
    一個(gè)經(jīng)常被提及的例子是，波音747飛機(jī)的制造需要400萬(wàn)余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供。 
    安利物流總監(jiān)許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業(yè)行為，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)49%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流外包，歐洲為65%。 
    在中國(guó)，物流外包也越來(lái)越普遍，生產(chǎn)企業(yè)全部外包給第三方的為18%，部分外包有55%，制造業(yè)選擇全部或部分外包的占7%，商貿(mào)企業(yè)選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強(qiáng)的選擇物流外包90%，10%未選擇物流外包。 
    許紹明分析，企業(yè)物流外包的主要原因在于，企業(yè)更加專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)需要得到更好的運(yùn)輸解決方案、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。 
    他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業(yè)務(wù)外包的例子來(lái)說(shuō)，外包前倉(cāng)庫(kù)設(shè)備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節(jié)省的成本可以超過(guò)200萬(wàn)元，通過(guò)外包可以大大減低投資成本和風(fēng)險(xiǎn)，這使得財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有龐大的固定資產(chǎn)投入的而變得格外漂亮。 
    科龍電器物流總監(jiān)張海軍說(shuō)，制造企業(yè)與第三方物流企業(yè)之間應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，第三方物流企業(yè)的利潤(rùn)源泉與企業(yè)之間的利益是一致的。 
    新技術(shù)的運(yùn)用 
    在論壇中，新技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理是其中一個(gè)重要的主題。 
    供應(yīng)鏈管理方面變化的驅(qū)動(dòng)力量是技術(shù)，俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪學(xué)院沃爾特·津恩教授在他的演講中強(qiáng)調(diào)。 
    他認(rèn)為，企業(yè)中負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理的決策者必須要了解技術(shù)上的革新，必須要理解哪種技術(shù)能夠做什么，哪種技術(shù)有什么能力，技術(shù)怎么樣給我們降低成本，有的時(shí)候一個(gè)技術(shù)之所以好，不是技術(shù)更先進(jìn)，而是技術(shù)更低的價(jià)格做同樣的事，成本更低。 
    來(lái)自美國(guó)EPC方案集團(tuán)公司的唐納德·張介紹了RFID（RadioFre－quencyIdentification，即“無(wú)線射頻識(shí)別”，通稱(chēng)“電子標(biāo)簽”，有時(shí)也譯作“射頻識(shí)別”）技術(shù)在美國(guó)的運(yùn)用。 
    該技術(shù)作為一種快速、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確采集與處理信息的高新技術(shù)和信息標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，被列為本世紀(jì)十大重要技術(shù)之一，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、零售、物流、交通等各個(gè)行業(yè)。 
    他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強(qiáng)制令，這個(gè)強(qiáng)制令要求在今年年底前，要求排在其前面的300家供應(yīng)商，達(dá)到EPC電子標(biāo)簽的水平。在2006年之后，要開(kāi)始大規(guī)模使用，2008年如果廠家和供貨商達(dá)不到要求，要失去作為沃爾瑪供應(yīng)商的資格。在過(guò)往的歷史中，沃爾瑪借助電子標(biāo)簽，極大提高了它的競(jìng)爭(zhēng)力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商. 
    實(shí)際上，電子標(biāo)簽帶來(lái)的是一種物流領(lǐng)域的革命，在其背后，實(shí)際上完成了與過(guò)去完全不一樣的物流配送的過(guò)程，同時(shí)，建立了包括供應(yīng)商以及顧客的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)。 
    作為中國(guó)EPC編碼協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)，萬(wàn)峰介紹，EPC的發(fā)展非常快，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯(lián)網(wǎng)一樣，將來(lái)促進(jìn)整個(gè)物流鏈與供應(yīng)鏈管理的巨大變化。電子標(biāo)簽?zāi)軌驅(qū)⒐��?yīng)鏈各環(huán)節(jié)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產(chǎn)品質(zhì)量追溯和產(chǎn)品信息加載上具有顯著的優(yōu)勢(shì)。