以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國的任何一家商城里，都會有30%到40%的商家是利豐集團（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團是在一個“平”的世界里管理著供應鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產(chǎn)網(wǎng)絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。歷經(jīng)全球商界之百年風云，利豐集團從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應鏈管理運作的現(xiàn)代跨國商貿(mào)及分銷集團，其供應鏈管理已經(jīng)成為商學院管理案例的經(jīng)典。  

　　“分散生產(chǎn)”先行者  

　　利豐集團的供應鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色。當現(xiàn)任集團主席馮國經(jīng)于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業(yè)，4年之后就會消失。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。  

　　在采購代理模式階段，某位經(jīng)營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質(zhì)量的布料，你能提出一個生產(chǎn)計劃嗎？”  

　　從設計師提出的草案出發(fā)，利豐對市場進行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計劃并簽訂合同。然后，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保質(zhì)量和及時交付。  

　　在整個20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。  

　　好在祖國內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向祖國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機，利豐只生產(chǎn)收音機的配套元件，然后運到祖國內(nèi)地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進行測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應鏈管理  

　　與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構(gòu)直接從韓國進貨。  

　　可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產(chǎn)服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

    以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國的任何一家商城里，都會有30%到40%的商家是利豐集團（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團是在一個“平”的世界里管理著供應鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產(chǎn)網(wǎng)絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。歷經(jīng)全球商界之百年風云，利豐集團從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應鏈管理運作的現(xiàn)代跨國商貿(mào)及分銷集團，其供應鏈管理已經(jīng)成為商學院管理案例的經(jīng)典。  

　　“分散生產(chǎn)”先行者  

　　利豐集團的供應鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色。當現(xiàn)任集團主席馮國經(jīng)于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業(yè)，4年之后就會消失。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。  

　　在采購代理模式階段，某位經(jīng)營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質(zhì)量的布料，你能提出一個生產(chǎn)計劃嗎？”  

　　從設計師提出的草案出發(fā)，利豐對市場進行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計劃并簽訂合同。然后，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保質(zhì)量和及時交付。  

　　在整個20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。  

　　好在祖國內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向祖國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機，利豐只生產(chǎn)收音機的配套元件，然后運到祖國內(nèi)地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進行測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應鏈管理  

　　與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構(gòu)直接從韓國進貨。  

　　可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產(chǎn)服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

　　從利豐公司供應鏈管理中我們得到的啟示是：誰對潛在合作企業(yè)的信息掌握得越詳盡，并能加以科學合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔起在供應鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。  

　　利豐集團從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。多年的企業(yè)實際運作經(jīng)驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產(chǎn)品”的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。  

　　結(jié)合利豐的實踐經(jīng)驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，為供應鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：  

　　◆ 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；  

　　◆ 強調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包；  

　　◆ 各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；  

　　◆ 工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進；  

　　◆ 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；  

　　◆ 縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近即時需求；  

　　◆ 降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。