導言：研究與實踐表明，“業務流程從屬業務模式，業務模式從屬企業戰略”，它們之間也是一種協同的供應鏈關系。因此，企業在ERP應用過程中，僅有業務流程重組和信息集成應用是遠遠不夠的，必須引入業務模式重組，并著力推動業務模式重組，只有這樣才能實現ERP應用戰略目標：改變傳統的業務模式，帶動企業管理現代化，促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。  

　　美國《CIO ;Insight》雜志曾發布一項2007年IT應用30大趨勢研究報告，該報告于2006年通過對5178個企業的CIO、COO、CFO和副總裁的調查分析認為，“IT推動業務流程重組”和“IT推動模式創新”是2007年IT應用的兩大主流方向，也是30大趨勢的兩個重要組成部分。  

　　北京科銳配電自動化股份有限公司（以下簡稱北京科銳）在ERP應用過程中，并沒有單純地滿足于軟件實施和信息集成應用，同時也悄然完成了管理的進化，在IT推動流程重組和模式創新上，做出了有益的嘗試，取得了明顯的績效。  

關于北京科銳  

　　北京科銳是依托中國電力科學研究院發展起來的高新技術企業，主要從事新型配電設備的研發、生產和銷售。公司于1989年成立，率先引進并推廣美式箱變、戶外環網柜、預鑄式電纜接頭、預絞式線路金具、永磁機構真空開關、城網重合器等新技術產品，以及歐美配電自動化工程技術。  
　　作為一家技術導向型的電力設備制造企業，北京科銳的產品線非常寬，主要集中在三大塊：一是箱式變電站、環網開關柜、分支箱等裝置，二是電纜附件及永磁機構真空開關等，三是故障指示器等自動化電子設備。除了向客戶提供技術和產品外，科銳還可提供配電自動化工程的全套技術和設備。  

　　北京科銳的生產類型屬于典型的裝配型，并且是小批量、多品種按單裝配生產。用戶大部分是電力局、供電公司，這些機構在為小區或某單位建電站時就需要科銳提供產品設備。接到客戶所下的訂單后，北京科銳根據需求編制計劃，組織生產；雖然有自己的核心技術，但組裝產品的零部件大多數是從外面采購進來的，具有多物料和多財務的特點。  

　　北京科瑞管理層都是碩士學歷以上，員工共有470多人，一線生產部門有220人左右。董事長張新育是北大光華管理學院EMBA，對于企業發展和信息化建設有著深入的理解和理性的認識。他認為公司信息化的戰略目標就是在信息集成應用的基礎上，對業務流程和業務模式進行重組優化，最終在戰略上帶動企業管理現代化，提升企業管理水平和生產力水平。  

　　科稅的大型變電柜產品　  

　　用ERP實施來優化流程  

　　業務流程是一組相互關聯業務活動的集成，不是憑空設計重組、孤立存在的。它遵循企業的發展戰略、業務模式和生產經營活動的客觀規律。一個企業的業務流程是否合理、高效，將取決于這個企業的供應鏈、市場營銷、產品研發、物料采購、產品制造、財務成本、物流配送、售后服務等業務模式的先進性和可行性。  

　　北京科銳的領導層深知，實施ERP絕不是把原來的手工流程電子化，必須按照ERP系統中所蘊含的管理思想進行流程優化。一個優秀的ERP軟件，包含了多年以來多個企業的知識萃取。因此，公司流程基本上都是按照神州數碼ERP的易飛系統來重新規劃，在軟件實施的同時進行了重組和確定，所有結構化的問題用ERP系統中流程化的方法都可以獲得解決。北京科銳的日常企業運作主要是生產、供應、銷售、財務四大項，這些結構囊括了企業大部分的內容。流程就是這些結構按照一個固定的規則來運行，例如，“銷售→訂單→采購→入庫→生產→配送及后期服務”這樣一個業務流程，以往各個部門分管自己這塊業務，現在通過ERP系統，每一個流程都可以在ERP中有記錄，如數量、配送時間等等。每一個問題都按照系統中設計好的流程來運轉，成本分析更精準了，各部門在系統的主軸上運轉，形成一條完整的鏈條。  

　　以電纜附件的發貨為例，北京科銳與客戶簽訂合同時，具體的電纜附件往往并沒有確定，到發貨前才會明確數量和規格，所以針對這個訂單，生產車間只生產除去電纜附件的本體。原來的流程是：本體生產完畢后，銷售部紙面傳真給倉庫，倉庫接到銷售部門的指令后按要求準備電纜附件，并隨同本體一起發貨。這樣的流程，又是基于手工作業，訂單管理和出貨管理都相對復雜。ERP上線后，生產車間雖然仍只生產本體，但在發貨前，由倉庫開立返工工單，領出本體和電纜附件再入庫發貨。所有的流程均在ERP系統中進行，保證了單據前后的一致性，數據查詢起來也一目了然。類似這樣的流程重組，北京科銳和神州數碼ERP的顧問一起制定出了近百條。  

　　流程優化帶來的效益之一是，財務結帳時間由原來的10天左右縮短到了3－5天，ERP系統幫助成本核算人員從以往繁瑣的帳務核算中解放出來，把更多的精力轉移到成本控制和分析，甚至決策建議上來。其它部門的操作人員也通過ERP系統的實施與應用，了解了企業運營的整個流程，能夠比以前站到一個更高的角度來看問題。員工在職能上看似不經意的變化，其實從更深層意義上是員工視野的開闊以及整體素質的提高。這對于一家可持續發展的現代化企業來說無疑是一筆巨大的財富。  
　　庫存與生產的進化  

　　絕大部分裝備型制造企業都會對常用零部件設定某個數量的安全庫存，當倉庫中的存量降低到安全數值以下時，就必須提前進行采購補充，以免延誤生產和交貨。北京科銳也不例外，而且它的生產還有明顯的淡季和旺季之分，忙時和閑時形成兩個極端（例如2006年第四季度的產量就接近全年的一半），所以就更難以保持平衡的安全庫存了。易飛ERP系統的進銷存模塊使庫存管理功能完成了進化。由于倉庫中的每一筆出貨和進貨都能實時的反映在系統中，一旦某種物料低于起初設定的安全庫存時，易飛ERP系統會自動報警提示。  

　　科銳的配電箱產品  

　　北京科銳的需求彈性都很小，訂單指定的交貨期往往是不可調的。影響交貨期的關鍵因素在于設計、采購和生產。上ERP以前北京科銳有將近60-70%的情況不能按時交貨，銷售人員到期時就不停地催生產部門，新來的銷售人員在催，區域的銷售經理也催，許多人同時催的結果往往是，誰的權力更大一些，生產部門就把誰的訂單往前調，于是內部的生產計劃就被打亂。實施了ERP之后，所有的生產計劃都在ERP系統中根據訂單實際的優先級來排產，生產部門只需按照系統中設定的計劃有條不紊的進行即可，杜絕了人為干預的因素。目前公司的按期交貨率較之以前有了40％以上的提升，客戶滿意率也達到了80％以上。  

　　公司的二次生產是其生產管理中最棘手的問題。同客戶簽訂合同時，很多技術細節還沒有確定，但要先開工生產已確定的部分，稱為一次生產；后期技術方案確定后的生產部分，稱為二次生產，形成邊設計邊生產的業務模式。不僅新產品開發要重新設計，而且生產過程中也有大量的設計變更和工藝設計任務，設計版本總在不斷更新。頻繁變更的生產計劃、臨時插單、改單（很多工單生產到一半要改裝成其他產品）等現象，使企業對于生產計劃的制訂與生產任務的管理都變得異常繁重。以手工作業方式處理BOM時，經常存在“料表更新不及時”，“各部門數據不一致”的現象，很容易發生錯誤而導致生產秩序混亂，從而帶來交貨拖延、物料呆滯、庫存積壓等不良后果。  

　　ERP上線后，通過BOM變更和工單變更的方式，將二次生產用料添加到BOM和工單上。由于系統強制規定必須錄入工單變更、領料單、退料單來記錄改裝過程，環環相扣的設置使得某一個環節出現問題，就必然影響到下一個環節的結果，于是很快就可以向上追溯到相應的工單，校驗和修正都變得方便快捷。由此產生的效果是：零部件挪用的現象大大減少，原來生產人員在車間現場拆卸、挪用，導致生產管理人員根本無法掌握在產工單的具體生產進度和缺料情況，現在這種現象已經基本杜絕。  

　　化零為整　用集成平臺來統一管理  

　　北京科銳下分五個事業部，分別是箱變部（變壓器行業）、開關部、組裝部、指示器部、GRC部。易飛ERP上線之前，各事業部有各自獨立的采購權、人事任免權及生產管理的權利，就像五個獨立的子公司。這樣的結構模式，在初期使北京科銳的業務獲得了飛速發展。但是，當企業發展到一定規模的時候，物流和信息流及資金流的統一管理就成為一個很關鍵的問題。由于五個事業部距離較遠，內部的協調、溝通要求較高，只有給五個事業部建立一個共通的平臺，才能實現統一管理。  
　　易飛ERP上線后，公司各部門共分布了70個并發用戶數，5個事業部都可以同時在終端上按照一個統一的流程規則來運作。各個事業部的采購權、人事權也開始逐步合并，倉庫管理也進行了集中，在統一規范流程的基礎上重新劃分了組織結構，使原本比較分散的5個事業部得以在一個平臺上統一調度。包括產品信息和編碼，也借機進行了一次全面統一的編制。  

　　化零為整的事業部管理模式，使得內部工作效率明顯提高，部門之間信息傳遞速度加快，并且信息共享度有了空前的改進，消除了原有的信息孤島現象。  

　　成本節約的效果尤為顯著。原來公司各部門之間的內部溝通成本很高，由于采購和生產各自為政，當企業需要幾個事業部分工協作來滿足一個訂單的時候，內部溝通不暢往往會耗廢極大的人力和物力，經常因為某一個環節的滯后而影響交貨。現在通過ERP系統的單據流轉和實時查詢，人員和信息的內耗幾乎降到了零，各個部門的生產進度也在系統中一目了然。庫存管理中的重復采購和緊急缺料現象降到了歷史最低值，庫存中的資金占用也降低了20%以上。  

　　集成管控的模式，實現了向管理者輸出實時、準確的決策分析數據，為決策層進行毛利分析、周轉率分析、銷售分析提供了條件，拍腦袋決策的時代從此一去不返。基于對企業運行狀況的真實了解，基于實時的經營數據呈現，企業決策者能夠有理有據的做出最準確的決策。這是管理水平升級的具體表現。目前，統一的內部流程和內部控制體系已經在北京科銳公司里形成，業務流程的重組、業務模式的優化，組織結構的調整，監控力度的加強，都為企業的戰略擴張做好了準備。  

　　軟著陸　保障ERP項目順利實施  

　　對于上ERP，下面有幾種心態，一種是對從未接觸過的新東西自然產生的抵觸感，另一種是害怕因此而增加工作量，流程變得更復雜。從操作員工個人的角度來看，產生這些情緒是很正常的。解決的方法其實很簡單，意識形態決定項目成敗，從思想認識上讓大家提到一個企業戰略經營的高度，自然就能理解和接受ERP。只要在思想上完成軟著陸，公司上下一心去推行這個ERP項目，自然就沒有不成功的道理。  

　　2005年5月，在易飛ERP項目啟動大會上，科銳總經理鄭重發布了“不換腦子就換人”的原則，并隨后通過多次培訓動員，科銳終于統一了員工和管理層的認識。正如“鞭子高高舉起，輕輕落下”的管理思想，公司在項目執行中并沒有出現任何一例員工因阻撓ERP推行而被開除的事件。常務副總安志鋼還給各部門經理每人買了一本關于ERP的圖書，讓他們利用業余時間學習參考。事后證明，這些書籍所起到的正面推動作用是不容忽視的。  

　　為保障項目的順利執行和監控，公司成立了領導、項目、業務三級工作小組。第一級領導小組成員是公司的高層及各部門高層，第二級項目小組是中層干部，包括各部門與ERP有關的經理，第三級是各部門的ERP實施小組，組長就是第二級項目小組的成員。強大嚴密的執行團隊，是順利推進ERP項目的基礎。  

　　ERP實施前期的業務數據梳理和部門協調是一項巨大的工程，同時也是一項至關重要的工作。公司企管部的人員回憶說：在準備技術數據的過程中整理了近20000份材料。在財務部門也有同樣的經歷，神州數碼ERP的易飛系統和原來的財務軟件過渡使用階段，所有的賬務都需要在兩個系統中同時做，工作量是原來的兩倍還要多。經過各部門人員的共同努力，最終編制了84個業務流程，19639個品號信息。這為2005年10月份成功并線掃清了阻礙。  

結語　經驗分享  　　

　　在問及這一項目實施成功的秘訣和經驗時，北京科銳的安總坦言：從微觀來看，公司ERP項目成功的因素很多，如項目組的人員素質，合理的項目組織，包括項目組的人員合理配置，標準化的實施流程，品號、BOM等數據審核制度的早期建立，編寫詳盡的崗位操作手冊，以及貫穿整個項目實施始末的人員培訓等等，都起到了積極的作用。從宏觀來看，公司并不僅僅是把ERP當作一個IT項目來推動，而且通過它進行了深入的流程變革和模式重組，也正是如此，北京科銳的ERP系統上線才不僅僅是一個管理工具的升級，而是完成了一次企業管理的進化。  

　　神州數碼ERP北方區顧問總監梁景茹則認為：作為軟件和服務提供方，在為客戶實施信息化項目時，軟件的成熟度，軟件系統與企業的貼合度，以及服務團隊保持足夠的服務水平和服務態度都是最基本的。此外，實施服務提供方還必須深刻理解“業務流程從屬業務模式，業務模式從屬企業戰略”的協同供應鏈關系，簡單的軟件系統上線決不是唯一的衡量標準，一定要通過系統的實施推動客戶的流程重組和業務模式優化，進而實現客戶企業管理的進化。只有如此，才能真正地為企業帶來實效，也只有如此才真正能體現出IT的價值。