全球供應(yīng)鏈面臨著形形色色的突發(fā)事件，從大規(guī)模的自然災(zāi)害到工廠失火、停電，還有運營上的問題，無形中給公司對風(fēng)險管理提出了更高的要求 。  

　　風(fēng)險管理正成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的一個課題。 

　　波士頓咨詢公司波士頓辦事處的高級副總裁戴夫·楊表示：“現(xiàn)在各大公司都在爭搶全球化的一杯羹，運營風(fēng)險和突發(fā)事件的機率非常高。” 而要管理這些突發(fā)事件，最大的挑戰(zhàn)之一就是管理“不斷變化的全球供應(yīng)鏈”。 

　　與墨菲定律一樣，供應(yīng)鏈突發(fā)事件似乎是不可避免的！沃頓商學(xué)院的運營和信息管理學(xué)教授保羅·克林多佛爾認(rèn)為，這個原則“應(yīng)該是高層管理人員和股東最優(yōu)先考慮的問題”。 

　　在2006年的“精·簡——IT管理之道”會議上，來自CA的方案策略部總裁Dominic Schiavello表示：“將IT資源與業(yè)務(wù)需求緊密集成，最終實現(xiàn)整合和簡化的IT管理，才能幫助企業(yè)更好地管理風(fēng)險和成本，提升服務(wù)。” 

　　毫無疑問，如何將企業(yè)的風(fēng)險壓縮到最低，成為困擾這些企業(yè)CEO的難題。而風(fēng)險管理，也在這種背景下，迅速紅火起來。  

　　風(fēng)險識別——研究供應(yīng)鏈弱點 

　　克林多佛爾是沃頓商學(xué)院風(fēng)險管理和決策方法中心主任。他認(rèn)為供應(yīng)鏈的突發(fā)事件主要有3類：運營上的緊急情況，包括設(shè)備故障和系統(tǒng)崩潰、供應(yīng)突然中斷（若主要供應(yīng)商破產(chǎn)）、破產(chǎn)、欺詐或罷工；自然災(zāi)害，比如地震、颶風(fēng)和風(fēng)暴；以及恐怖主義活動或政治動蕩。 

　　公司認(rèn)為哪種情況最具威脅呢？沃頓商學(xué)院風(fēng)險管理中心主任霍華德·昆魯斯說：“要制定一個戰(zhàn)略減少未來恐怖主義活動的風(fēng)險，我們需要知道誰是罪魁禍?zhǔn)祝�他們的動機是什么，下一次襲擊的性質(zhì)如何，以及什么時候發(fā)動襲擊。但是我們根本無從得知這些信息，因此制定防范措施極其困難。” 

　　他接著說：“人們在安德魯颶風(fēng)或北嶺地震等自然災(zāi)害以及博帕爾化工廠爆炸案或切爾諾貝利核電廠爆炸案等技術(shù)事故發(fā)生后的反應(yīng)表明，公眾和各大公司在這些事件發(fā)生以前都不是很擔(dān)心。只有當(dāng)事件發(fā)生后，他們才想要采取防范措施，但往往已經(jīng)太遲了。時間一長，這種擔(dān)心又會慢慢淡去。因此如果人們接連幾年都沒有遭受洪水或地震帶來的損失，通常就會撤消相關(guān)保險。” 

　　但是如果供應(yīng)鏈突發(fā)事件頗為引人注目，且世界范圍內(nèi)的趨勢預(yù)示會發(fā)生突發(fā)事件時，情況就截然不同了。例如，如果一家公司把貨物運送至洛杉磯港（至少一半以上進口貨物都由此進入美國），但圣誕節(jié)前夕正巧碰上交通堵塞，會發(fā)生什么情況呢？會有近100艘貨船滯留在碼頭等待卸貨——整個過程需要比平常多出一倍的時間。  

　　供應(yīng)鏈專家指出，減少并管理突發(fā)事件的關(guān)鍵是了解公司的弱點。 

　　克林多佛爾說：“你應(yīng)該從源頭開始解決問題。”公司通過“發(fā)現(xiàn)弱點”來確定和審核不同的突發(fā)事件對全球供應(yīng)鏈的影響。“無論風(fēng)險的源頭是什么——災(zāi)難、罷工、恐怖主義轟炸或一些不可預(yù)見的事件——你在風(fēng)險評估流程中的首要步驟是研究總體的弱點，然后是供應(yīng)鏈的弱點。” 

　　制定應(yīng)急計劃——提高供應(yīng)鏈的總體績效 

　　一家了解自身的弱點及整體風(fēng)險架構(gòu)的公司在遇到災(zāi)難時會怎么做呢？下面的例子讓你深思： 

　　2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火；該工廠原本為諾基亞和愛立信兩大手機巨頭提供無線射頻芯片。兩家公司的應(yīng)對方式已經(jīng)成為突發(fā)事件應(yīng)急管理的教材，告誡人們只要采取正確的方法，災(zāi)難也能變成競爭優(yōu)勢。 

　　工廠被大火吞噬后，兩家公司立即喪失了供應(yīng)鏈中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。《商業(yè)周刊》報道說：“諾基亞的反應(yīng)有兩方面。首先公司立即創(chuàng)建了一個由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的‘突擊小組’，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無線射頻芯片。同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設(shè)計，使公司在日本和美國的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。”該計劃十分見效：由于行動迅速，諾基亞得以實現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，甚至將市場份額從27%提高到30%，是其最大的競爭對手的2倍多。 

　　“愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識到供應(yīng)上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應(yīng)商，愛立信——與諾基亞不同——發(fā)現(xiàn)自己根本無從獲得這些關(guān)鍵的元件……公司當(dāng)年的損失高達17億美元，并最終將其手機制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。” 

　　最近供應(yīng)鏈專家開始高度關(guān)注應(yīng)急計劃。《哈佛商業(yè)評論》最近一篇名為《3A供應(yīng)鏈》的文章就列舉了諾基亞和愛立信的例子，強調(diào)了應(yīng)急計劃的價值。 

　　敏捷的供應(yīng)鏈“能迅速應(yīng)對供需的突然變化”。公司能采取什么方法創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈呢？“不斷向供應(yīng)鏈合作伙伴提供供需變化的數(shù)據(jù)以使它們能及時應(yīng)對；與供應(yīng)商和顧客合作重新設(shè)計流程、部件和產(chǎn)品，使自己比競爭對手略勝一籌；掌握顧客喜好的準(zhǔn)確信息后再生產(chǎn)產(chǎn)品；儲存一些廉價、輕便的產(chǎn)品部件，避免生產(chǎn)上的延遲。” 

　　如何建立適應(yīng)性強的供應(yīng)鏈呢？“跟蹤經(jīng)濟形勢的變化，特別是發(fā)展中國家經(jīng)濟形勢的變化；在不熟悉的地區(qū)利用中介機構(gòu)尋找可靠的售貨商；通過確保不同的產(chǎn)品使用相同的部件和生產(chǎn)流程來保持靈活性；為不同的生產(chǎn)線創(chuàng)建不同的供應(yīng)鏈，以優(yōu)化每條生產(chǎn)線的能力。” 

　　協(xié)調(diào)各方利益的供應(yīng)鏈“能激勵供應(yīng)鏈的合作伙伴提高整條供應(yīng)鏈的績效”。應(yīng)采取什么方法確保供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)各方利益呢？“為所有的合作伙伴提供獲得預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)和計劃的公平機會；闡明合作伙伴的角色和職責(zé)，避免沖突；重新定義合作條款，共擔(dān)提高供應(yīng)鏈績效的風(fēng)險、成本和分享回報；協(xié)調(diào)激勵機制，使各方最大程度地提高供應(yīng)鏈的總體績效，同時實現(xiàn)合作回報最大化。” 

　　風(fēng)險管理的精髓——發(fā)現(xiàn)問題并思考解決方法 

　　波士頓咨詢公司高級副總裁戴夫·楊認(rèn)為，如果公司想要創(chuàng)建能夠應(yīng)對突發(fā)事件的靈活供應(yīng)鏈，就應(yīng)該未雨綢繆，采取一些簡單的措施。他說：“它們中大部分都很老套，但是卻需要有紀(jì)律地進行，并進行細(xì)分。” 

　　首先，公司應(yīng)該認(rèn)真細(xì)分它們的產(chǎn)品和產(chǎn)品線，以便了解哪些產(chǎn)品對時間的要求較高。楊說：“如果我要思考如何保護供應(yīng)鏈或使之具有更強的適應(yīng)性，我會從那些時間就是一切的產(chǎn)品或流程入手。” 

　　其次，一旦找出了這些產(chǎn)品，“你應(yīng)該對供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進行一次詳細(xì)地評估。確定最大的風(fēng)險來源，思考解決的方法——例如，避免過多的存貨，尋找后備的運輸途徑。” 

　　但是楊警告說：“你只能花時間和金錢為關(guān)鍵系統(tǒng)創(chuàng)建后備方案。” 因為創(chuàng)制后備方案價格不菲。波士頓咨詢公司的斯托克和楊在近期出版的一篇報道中指出，擁有離岸業(yè)務(wù)的公司通常預(yù)料到會出現(xiàn)意外情況，因此會制定應(yīng)對計劃。他們往往“制定了離岸業(yè)務(wù)后備方案，可能也為本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/優(yōu)勢’估算時就考慮了后備方案，可能會發(fā)現(xiàn)自己需要2年或2兩年半的時間才能收回離岸外包和制造的所有開辦費。” 

　　波士頓咨詢公司的麥特森表示，在制訂后備方案時，公司必須問自己，“你能采取多少防范措施？這就像保險一樣——只有一些東西是值得保險的。這在很大程度上取決于你的業(yè)務(wù)利潤和失敗的成本。例如，我的一個客戶是一家制藥公司，他們設(shè)立了2家工廠，其中每一家都能滿足整個世界對其產(chǎn)品的需求。但是一家工廠位于地震區(qū)內(nèi)，而另一家離飛機場只有25英里。他們擔(dān)心會發(fā)生飛機墜毀事件，因此維持了2家工廠的生產(chǎn)。他們認(rèn)為這筆費用該花，因為制藥的利潤很高，且牽涉到人的生命。”  

　　在進行后備規(guī)劃時，交通或運輸公司通常是公司重點考慮的對象。想知道原因？想想2005年冬天在洛杉磯發(fā)生的運輸堵塞現(xiàn)象吧。但是制定交通后備方案或運輸靈活性方案可不是小菜一碟。麥特森說：“如果有50艘船等待卸貨，而你的貨在其中一艘上，你的選擇就受到限制了。”公司規(guī)避這些風(fēng)險的方法通常只能是確保自己的貨物最后上最先下。 

　　麥特森說，風(fēng)險管理的精髓就是充分意識到公司不同業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險；識別供應(yīng)鏈的“瓶頸”，它在突發(fā)事件發(fā)生時會徹底毀滅一個企業(yè)；然后采取一套合適的防范措施進行防護，記住要定期審查你的供應(yīng)鏈計劃和風(fēng)險評估重點。 

　　但實際情況是，你并不需要一馬當(dāng)先；只要超出你的競爭對手就可以了。如果你能比別人更早發(fā)覺行業(yè)內(nèi)將出現(xiàn)突發(fā)事件，你就會有許多選擇。如果你率先找到聯(lián)邦快遞公司，說：“聯(lián)合包裹公司（UPS）將出現(xiàn)問題，我需要你的幫助。”——你會獲得良好的回應(yīng)。但是如果你是第5個去找他們的，那么就輪到聯(lián)邦快遞公司出現(xiàn)問題了，因為他們已經(jīng)滿負(fù)荷。突發(fā)事件發(fā)生時常常會出現(xiàn)這種情況，而這也是諾基亞和愛立信的案例最吸引我的地方。諾基亞事先并沒有制定備用計劃，但是他們卻第一個發(fā)現(xiàn)了問題并立即采取了行動。 

　　底線是什么？麥特森說：“你不能防范每種風(fēng)險。但是你卻可以迅速發(fā)現(xiàn)問題，并提前思考解決方法，動員所有的選擇。這才是風(fēng)險管理的精髓。”