供應(yīng)鏈：中國制造業(yè)“生死結(jié)”
    ●●今天的競爭是供應(yīng)鏈競爭。綜合分析認(rèn)為，在某個商品的整個供應(yīng)鏈體系中，非生產(chǎn)的成本已經(jīng)超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應(yīng)鏈的90%以上。

                          制造業(yè)大國 供應(yīng)鏈小國
    的的確確，今天的中國已成為了制造業(yè)大國。
    有幾個數(shù)據(jù)可以佐證：2007年，中國港口的集裝箱吞吐量超過了1000個TEU，把世界上主要的工業(yè)化國家，美國、日本、歐盟全部加起來，都比不上這個量。再比如，中國進(jìn)出口的礦石運量，占了全世界遠(yuǎn)洋運輸?shù)囊话搿?
    如同“地大物博”一樣，這個現(xiàn)實并不總是令人歡欣鼓舞，以中國這個經(jīng)濟體的總量，這是注定的事情。但今天，就此大談“中國制造”的輝煌，還為時尚早。因為，比起龐大的全球化供應(yīng)鏈體系，“中國制造”不過只是“中國供應(yīng)”上最初的一環(huán)。
    在市場經(jīng)濟環(huán)境下，供應(yīng)鏈由四個部分組成：商品生產(chǎn)創(chuàng)造使用價值、商品交換創(chuàng)造所有權(quán)價值、商品物流創(chuàng)造時間和空間的價值，而商品融資是實現(xiàn)上述三個價值的潤滑劑。在經(jīng)濟全球化的現(xiàn)實下，生產(chǎn)過程實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，這使得生產(chǎn)的過程在整個供應(yīng)鏈體系中的地位已經(jīng)不那么重要了。
    1月20日，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，在全球經(jīng)濟這盤棋中，除了商品生產(chǎn)，我們在商品交換、物流和金融三個方面，布局并不理想，制造業(yè)一子獨大，卻改變不了供應(yīng)鏈的整體頹勢。
    過去的30年，我們花費的主要精力是在生產(chǎn)領(lǐng)域。在從東到西、從南到北的所有省、市、縣，都在招商引資，希望能吸引生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，吸納勞動力，造福一方經(jīng)濟。為了爭奪制造業(yè)落戶于本地，各級地方政府不惜資源與環(huán)境的代價，在土地、財稅等一攬子政策上給予照顧和扶持。具有相鄰區(qū)位和相似資源的地方政府暗自角力，將招商引資列為頭等大事。
    1月11日，在2008中外物流企業(yè)國際合作高峰論壇上，中國外運集團一位高管在演講中說：“中國是制造業(yè)大國，供應(yīng)鏈小國。”
    他說，今天的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。綜合分析認(rèn)為，在某個商品的整個供應(yīng)鏈體系中，非生產(chǎn)的成本已經(jīng)超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應(yīng)鏈的90%以上。
    比如，在中國遠(yuǎn)洋運輸業(yè)80%的運輸中，是訂單運輸和由進(jìn)口商指定運輸方式的FOB條款，中國的物流業(yè)在國際貿(mào)易中缺乏話語權(quán)，而缺乏話語權(quán)實際上是中國制造業(yè)國際化的通病。在2008中外物流企業(yè)國際合作高峰論壇上，郎咸平說，缺乏話語權(quán)的結(jié)果，造成了中國制造業(yè)只能在有限的利潤里不斷的通過節(jié)約人力成本來壓縮成本。
    商品處于物流狀態(tài)，占據(jù)了大量的資金。當(dāng)前，中國企業(yè)的融資成本，平均在7%左右，有些企業(yè)甚至達(dá)到了9%。高企的融資成本，直接影響了制造企業(yè)的利潤率，而像保潔、沃爾瑪?shù)戎�名跨國企業(yè)，他們的融資成本平均不到3%。
   
    ●●構(gòu)建現(xiàn)代供應(yīng)鏈體系是控制經(jīng)濟主導(dǎo)權(quán)的重要手段。供應(yīng)鏈的優(yōu)化和控制是改變經(jīng)濟增長方式的重要方面。

                       一元硬苦力九元軟利潤
    2007年，中國玩具制造業(yè)遭遇寒流，我們長期自詡的玩具制造大國，在國際化風(fēng)云變幻中風(fēng)雨飄搖。
    來自美國商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，中國制造的芭比娃娃，出廠價約為1美元，而在最終零售終端——美國的沃爾瑪超市——零售價格是9.99美元。中間相差的約9美元的價值是做研發(fā)、采購、倉儲、訂單處理、批發(fā)和零售所創(chuàng)造的，而這才是供應(yīng)鏈的價值高端。
    而在整個供應(yīng)鏈體系中，上游的產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、下游的訂單處理、批發(fā)零售，以及貫穿始終的物流倉儲，也就是創(chuàng)造約9美元價值的鏈條，絕大部分掌控在跨國公司手中，而最不創(chuàng)造價值的制造環(huán)節(jié)，卻被有意無意的定位在中國。
    著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平說：“可以這樣理解，只要我們中國的芭比娃娃創(chuàng)造出1美元的產(chǎn)值，就同時給美國創(chuàng)造了9美元的產(chǎn)值。于是，中國的制造業(yè)越發(fā)達(dá)，美國就越富裕，而不是中國。”
    在出廠價的那1美元中，原料成本占了65%，生產(chǎn)成本35%。當(dāng)國際市場變化，供應(yīng)鏈發(fā)生改變時，我們所能做的，僅僅只是在原料和生產(chǎn)成本中壓縮空間。于是，我們突然驚覺：“中國制造”當(dāng)老大的代價，是資源的消耗，是環(huán)境的破壞，是勞動力的長期廉價。
    1月12日，在北京大學(xué)新年論壇上，全國人大副委員長、著名經(jīng)濟學(xué)家成思危說，在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工中，中國一直是在出賣“硬苦力”。
    而長久以來，“出賣硬苦力”也一再被認(rèn)為是我國參與國際競爭的最大優(yōu)勢。國際知名品牌加上中國制造的低成本，二者的結(jié)合將使中國走向世界，“看上去很美”。
    如同跨國企業(yè)進(jìn)入中國經(jīng)常“水土不服”一樣，中國制造的跨國夢想也經(jīng)常“魂斷藍(lán)橋”。近年來，隨著中國企業(yè)海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新……
    中國企業(yè)喜歡并購發(fā)達(dá)國家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。TCL收購法國湯姆遜，可以為這種現(xiàn)象做一個注解。
    波士頓咨詢集團兼并咨詢業(yè)務(wù)主管亞歷山大·羅斯說，中國買主往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個小圈子決定一切，從而使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。
    但兼并這些大企業(yè)后，邁出國門的中國企業(yè)家們才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實際上已步入暮年，難振雄風(fēng)，或者干脆已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，回天乏力。英國《金融時報》就一針見血地指出：“中國企業(yè)收購的典型目標(biāo)就是：低技術(shù)，但有較高的品牌知名度。”
    于是，經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授疾呼：“你還認(rèn)為中國有廉價勞動力的優(yōu)勢嘛，這樣以為的話你就大錯特錯了！勞動力的優(yōu)勢最多使你在硬成本的1元里面節(jié)省25%的錢，僅此而已。可是整個國際產(chǎn)業(yè)鏈的分工呢？軟利潤的9元根本沒有撼動。”
   
    ●●產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合和經(jīng)營模式息息相關(guān)，如果做不到對物流過程的快速整合，就做不到對市場的快速反應(yīng)。對很多企業(yè)而言，這是個生死存亡的問題。

                         整合供應(yīng)鏈決勝大物流
    以高效供應(yīng)鏈生產(chǎn)的商品，正以最高的利潤和最低的成本進(jìn)入中國，國外的服裝竟然以低價格傾銷中國，這是2007年開始發(fā)生的現(xiàn)象。
    以服裝制造企業(yè)為例，一家是西班牙的ZARA，一家是瑞典的企業(yè)H&M。令許多傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)家迷惑的是，它的商業(yè)模式離經(jīng)叛道，顛覆了經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)理論，創(chuàng)造出銷售的奇跡。
    像ZARA，它的衣服不但款式新穎、時尚、質(zhì)地好，還是國際影星麥當(dāng)娜所設(shè)計，但價格卻比許多國產(chǎn)服裝還便宜；它的生產(chǎn)基地大部分在歐洲，而不是在勞動力廉價的中國或其他國家；它每周都有新的款式問世，并迅速配送到世界各地的零售店。
    最令人瞠目結(jié)舌的是它極速的生產(chǎn)周期。中國的紡織服裝業(yè)，以廣東為例，從設(shè)計、研發(fā)到生產(chǎn)、批發(fā)、零售，整個過程完成需要180天，香港的ESPRIT需要100天，而ZARA只需要12天。
    ZARA首先看市場上熱賣的衣服，從款式、顏色上迅速跟進(jìn)。在市場脈動還沒有結(jié)束時，迅速推出新款衣服。為了高速傳輸，ZARA挖了兩百公里的地下隧道，用高壓空氣來傳送。ZARA在西班牙擁有22家工廠，50%的產(chǎn)品通過自己的工廠來完成，其余50%的產(chǎn)品ZARA外包給400家小加工廠，負(fù)責(zé)完成繁瑣的縫制工作。
    ZARA的指導(dǎo)思想，就是緊跟潮流，做市場的快速反應(yīng)者。產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合和經(jīng)營模式息息相關(guān)，如果做不到對物流過程的快速整合，就做不到對市場的快速反應(yīng)。對很多企業(yè)而言，這是個生死存亡的問題。在ZARA的極速供應(yīng)鏈體系中，試著對比一下，180天的周期和12天的周期，光是倉儲這個環(huán)節(jié)，將為它節(jié)省多少物流成本。
    ZARA運送衣服全部選用飛機，而它挖隧道的成本和空運的成本消化在整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效運轉(zhuǎn)中，而這種高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合帶來的是什么呢？是款式的新穎和對時尚潮流的同步，這些使得效仿者趨之若鶩。
    為滿足供應(yīng)鏈的極速運作，ZARA放棄對“少批次，多批量”的規(guī)模經(jīng)濟的追求，通過“多批次，少批量”的快速配送“曲線救國”，同樣實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為此，首先在分銷設(shè)施方面投資將近1億歐元，從而有能力把所有產(chǎn)品集中于龐大的配送中心，統(tǒng)一進(jìn)行打包，并發(fā)送到全球各家門店。據(jù)統(tǒng)計，ZARA配送中心設(shè)備使用率超過了50%，使得配送中心實際上只是一個時裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。
    那么怎樣做到高效整合呢？以一個最高效的訊息系統(tǒng)貫穿始終，減小每一步之間的時間，將這個轉(zhuǎn)接的時間壓縮至接近為零。現(xiàn)在，這個思想正在被美國的蓋普（GAP）和日本的優(yōu)衣庫（U－NIQLO）所看好。
    著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平在談到這一案例時說：“物流的真正難處，是找到上一步與下一步銜接的靈魂，讓這個物流系統(tǒng)為你賺錢。”
    于是，今天的物流，不是某一商品制造過程中的單一物流，而是基于國際供應(yīng)鏈整合中的 “大物流”。掌控制造業(yè)，還是努力構(gòu)建和掌控以制造業(yè)為中心的全球供應(yīng)鏈，正是數(shù)以萬計的中國制造業(yè)正在面臨的全球化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。